摘要

  • Webvan 把在线商店、自动化仓储和预约时段送货连成一套系统。大型配送中心按每天处理八千单设计。
  • 公司承认，各处实际日均订单远低于设计值，也低于各设施实现盈利所需的订单量；大型中心运行量不到设计产能的 40%。
  • 2000 年净销售额为 1.78456 亿美元，净亏损为 4.53289 亿美元。经营活动使用现金 2.631 亿美元，资本支出 2.598 亿美元；这些数字记录的是不同的财务口径。

购物车后面是一条生产线

Webvan 的网页按顾客住址显示对应仓库现有的商品。顾客选货、预约送达时段，订单便进入库存系统和仓库系统。传送带、旋转货架、人工拣货架接力处理，路线软件再把货物安排到送货车上。Webvan 在提交给美国证券交易委员会的 2000 年年报中，把网页、配送中心和送货系统描述为一体。网页越顺滑，背后的履约承诺越具体。

奥克兰、苏万尼和卡罗尔斯特里姆的大型中心各约 35 万平方英尺。收购 HomeGrocer 后加入的较小履约中心约 10 万至 12.5 万平方英尺。冷藏、冷冻区、自动设备和司机都得在下一笔订单到来前就位。这是互联网商业的一种硬成本：顾客可以随时关掉浏览器，仓库不能跟着关灯。

八千单写在设计图上

大型中心的设计产能是每天八千单；小型中心是两千五百单。年报随即交出实际情况：每一处设施的日均订单都远低于设计产能，也低于该设施盈利所需水平。大型中心的运行量不到设计产能的 40%，小型中心不到 70%。

这不是奥克兰或苏万尼单独的精确订单数。年报没有逐仓、逐日公开订单和利润率；一份带日期的运营账本才能画出每座仓库的曲线。现有记录已经足以说明错位：仓库先按未来订单建成，能够摊薄它的实际订单仍未到位。

公司还指出，整套系统无法脱离真实商业订单，在接近设计极限的条件下进行有效测试。历史订单量没有完成这个测试。它预计大型中心达到设计产能需要数年，并没有保证一定能达到。所谓“规模验证”，因此不是演示台上的压力测试，而是在发工资、保鲜和按时送达的日常运营中付费进行。

等待需求也要烧钱

Webvan 1999 年签约设计、建造最多 26 座配送中心。“最多”是合同上限，不能写成已经落地的数量。2000 年 9 月并入 HomeGrocer 后，公司还要把收购来的设施转换到统一技术平台；年报提到第一处转换是 2001 年 1 月的圣迭戈。既有中心尚未跑满，整合任务又压了进来。

2000 年，Webvan 净销售额 1.78456 亿美元，净亏损 4.53289 亿美元。经营活动使用现金 2.631 亿美元，资本支出 2.598 亿美元。亏损包含多种费用，不能把它全部算在空置产能头上；两项现金流也不能简单相加当成一个“亏损数”。这些账目共同显示，实体网络在订单尚稀的时候就要求真金白银。

美国证券交易委员会后来的行政记录确认，Webvan 于 2001 年 7 月 13 日申请 Chapter 11 破产保护。四月提交的年报没有预知七月；它留下的是更有用的当时证据：设计产能已经变成钢架和冷库，足以证明这套设计的订单量仍停留在预期里。

来源