الخلاصة

  • ربطت Webvan متجرها الإلكتروني بالمخزون والمستودعات الآلية ومسارات توصيل يختار الزبون نافذتها الزمنية.
  • قالت الشركة إن متوسط الطلبات اليومية في كل منشأة كان أدنى بكثير من التصميم، وأدنى من المستوى اللازم لربحية المنشأة. مراكز التوزيع الكبيرة عملت دون 40٪ من طاقتها المصممة.
  • سجل عام 2000 مبيعات صافية قدرها 178.456 مليون دولار وخسارة صافية قدرها 453.289 مليون دولار. كما استهلك التشغيل 263.1 مليون دولار نقداً، وبلغ الإنفاق الرأسمالي 259.8 مليون دولار؛ لكل رقم دلالته المحاسبية المختلفة.

الطلب على الشاشة يفتح باب المستودع

كان الموقع يعرض للزبون البضائع المتاحة في المنشأة التي تخدم عنوانه. يختار السلع وموعد التسليم، فتتحرك أوامر المخزون والتقاط المنتجات عبر السيور والرفوف الدوارة والعمل اليدوي، ثم يحدد النظام مسار المركبة. وصف التقرير السنوي الأصلي للشركة المتجر والمنشأة والتوصيل بوصفها تصميماً تشغيلياً واحداً. سهولة النقرة كانت وعداً تدفع كلفته آلات وأشخاص خارج الشاشة.

حددت Webvan ثلاثة مراكز كبيرة في أوكلاند وسواني وكارول ستريم، مساحة الواحد منها قرابة 350 ألف قدم مربعة. وأضاف الاستحواذ على HomeGrocer مراكز أصغر تتراوح مساحتها بين 100 ألف و125 ألف قدم مربعة. التبريد والتجميد والنقل لا ينتظرون أن يقرر الزبون شراء الحليب. كانت الشركة تحمل عبء البنية المادية قبل أن تعرف إن كانت الطلبات اليومية ستملأها.

ثمانية آلاف رقم في التصميم

قدرة المركز الكبير المقررة كانت ثمانية آلاف طلب يومياً، وقدرة المركز الأصغر 2500. لكن التقرير أقر بأن متوسط الطلبات اليومية في كل منشأة أقل كثيراً من القدرة المصممة، وأقل أيضاً من عدد الطلبات اللازم لتحقيق ربح على مستوى تلك المنشأة. المراكز الكبيرة كانت دون 40٪ من التصميم، والصغيرة دون 70٪.

لا يعطي التقرير عدداً يومياً دقيقاً لكل مدينة أو هامش ربح لكل مستودع. سجل تشغيلي مؤرخ لكل منشأة هو ما يكشف أيها اقترب من نقطة التعادل. أما السجل المنشور فيثبت ترتيب القرار: بُنيت سعة مادية كبيرة، ثم انتظرت طلبات تكفي لدفع ثمنها.

وكتبت الشركة أن اختبار النظام قرب سعته العليا لا يمكن عملياً إلا بمعالجة طلبات تجارية حقيقية. الطلبات التاريخية لم تختبره عند ذلك المستوى. توقعت Webvan أن يستغرق وصول مركز كبير إلى سعته المصممة سنوات، ولم تضمن الوصول أصلاً. كانت تجربة الحجم تجري داخل منشأة عاملة، بأجور وطاقة وبضاعة قابلة للتلف.

التمويل لا ينتظر اكتمال السلة

في 1999 وقعت الشركة اتفاقاً لتصميم وبناء ما يصل إلى 26 مركز توزيع. العبارة سقف للعقد وليست حصيلة مراكز مكتملة. وبعد اندماج HomeGrocer في سبتمبر 2000 بدأت مهمة نقل المنشآت المكتسبة إلى منصة تقنية موحدة؛ أول تحويل ذكره التقرير كان في سان دييغو في يناير 2001. توسعت مهمة الإدارة فيما بقيت الطاقة القائمة دون استغلال كامل.

بلغ صافي مبيعات 2000 نحو 178.456 مليون دولار، والخسارة الصافية 453.289 مليوناً. استهلكت العمليات 263.1 مليون دولار نقداً، وبلغ الإنفاق الرأسمالي 259.8 مليوناً. لا تمثل الخسارة كلها تكلفة سعة غير مستغلة، ولا يجوز جمع بنود النقد والخسارة كأنها فاتورة واحدة. لكنها تظهر مقدار المال المطلوب لإبقاء منظومة التوصيل قائمة بينما الطلبات أقل من المستوى الذي صممت له.

يسجل قرار لاحق لهيئة الأوراق المالية الأميركية أن Webvan تقدمت بطلب حماية الإفلاس وفق الفصل 11 في 13 يوليو 2001. التقرير المودع في أبريل يسبق تلك النهاية؛ أهميته أنه وثق وقتها الفارق بين مركز قائم وطلب تجاري ما زال متوقعاً.

المصادر