Zusammenfassung

  • Webvan verband Online-Shop, mechanisierte Lager und terminierte Hauszustellung zu einem einzigen Geschäftsablauf.
  • Laut Geschäftsbericht lag das tägliche Auftragsvolumen an jedem Standort deutlich unter der Auslegung und unter der für diesen Standort nötigen Gewinnschwelle. Große Verteilzentren arbeiteten mit weniger als 40 Prozent der vorgesehenen Kapazität.
  • 2000 standen 178,456 Millionen US-Dollar Nettoumsatz einem Nettoverlust von 453,289 Millionen gegenüber. Operativer Mittelabfluss und Investitionen waren weitere, getrennt zu lesende Größen.

Hinter dem Warenkorb begann die Fabrik

Webvans Shop zeigte nur Waren an, die im zuständigen Lager verfügbar waren. Nach Auswahl und Lieferzeitfenster gingen die Daten durch Bestandsführung, Lagersteuerung, Förderbänder, Karussells und manuelle Kommissionierung; eine Routenplanung schickte die Bestellung anschließend zur Haustür. Im Form 10-K für 2000 beschrieb das Unternehmen Shop, Verteilanlage und Lieferung als zusammenhängende Konstruktion. Ein einfacher Bestellvorgang machte dem Kunden ein Versprechen, das Stahl und Personal erfüllen mussten.

Die großen Zentren lagen in Oakland, Suwanee und Carol Stream und umfassten jeweils ungefähr 350.000 Quadratfuß. Mit HomeGrocer kamen kleinere Auftragszentren von 100.000 bis 125.000 Quadratfuß hinzu. Kühl- und Tiefkühlflächen, automatisierte Anlagen und Fahrzeuge kosteten Geld, bevor der nächste Kunde überhaupt bestellt hatte. Eine Webseite lässt sich schnell vervielfältigen; diese Hallen verlangten vorab einen Ort, Strom und Betrieb.

Ausgelegt ist noch nicht ausgelastet

Die großen Anlagen waren für jeweils 8.000 Bestellungen täglich entworfen, die kleineren für 2.500. Der Bericht hielt zugleich fest, dass das bisherige Tagesmittel an sämtlichen Standorten erheblich unter dem jeweiligen Entwurfswert und auch unter der für Profitabilität nötigen Menge lag. Die großen Zentren arbeiteten mit weniger als 40 Prozent der geplanten Kapazität, die kleineren mit weniger als 70 Prozent.

Exakte Tageszahlen für Oakland oder Carol Stream nennt das Dokument nicht. Eine datierte Standortrechnung müsste zeigen, wie Bestellungen und Deckungsbeiträge dort tatsächlich verliefen. Für den zentralen Befund reicht Webvans eigene Grenze: Die Gebäude waren auf einen Strom von Bestellungen eingestellt, der noch nicht eintraf.

Das Unternehmen konnte sein Gesamtsystem in der Nähe der Entwurfskapazität praktisch nur mit echten kommerziellen Bestellungen testen. Die bis dahin beobachteten Mengen hatten diesen Test nicht geliefert. Webvan rechnete mit mehreren Jahren bis zum Erreichen der geplanten Menge und gab keine Zusage, dass ein Zentrum sie jemals erreichen würde. Das Experiment fand in laufenden Kühlhäusern statt, nicht in einer billigen Simulation.

Die Bilanz bezahlte die Wartezeit

Eine Vereinbarung von 1999 sah Entwurf und Bau von bis zu 26 Verteilzentren vor. „Bis zu“ bezeichnet die Obergrenze des Vertrags, keine Zahl fertiggestellter Gebäude. Nach der Fusion mit HomeGrocer im September 2000 sollten die übernommenen Anlagen außerdem auf Webvans gemeinsame Technikplattform umgestellt werden; als erste Umstellung nennt der Bericht San Diego im Januar 2001. Das Unternehmen musste integrieren, während seine vorhandene Kapazität noch frei war.

Der Nettoumsatz 2000 betrug 178,456 Millionen US-Dollar, der Nettoverlust 453,289 Millionen. Für den laufenden Betrieb flossen 263,1 Millionen Dollar ab, für Investitionen 259,8 Millionen. Diese Zahlen sind unterschiedliche Rechnungs- und Zahlungsgrößen; im Nettoverlust stecken auch andere Posten als unausgelastete Lager. Zusammen zeigen sie, wie viel Kapital der physische Teil eines Online-Geschäfts forderte, bevor seine geplante Menge erreicht war.

Die spätere SEC-Akte datiert Webvans Antrag nach Chapter 11 auf den 13. Juli 2001. Der im April abgegebene Bericht ist als Momentaufnahme aufschlussreicher als jede nachträgliche Pointe: Die installierte Kapazität war Gegenwart, ihre wirtschaftliche Auslastung Zukunft.

Quellen