Кратко

  • Webvan соединила интернет-магазин, механизированный склад и доставку по выбранным покупателем временным окнам.
  • По признанию самой компании, среднее число заказов на каждом объекте значительно уступало проектной мощности и уровню, необходимому для прибыльности объекта. Крупные центры работали менее чем на 40% расчётной мощности.
  • В 2000 году чистая выручка от продаж составила 178,456 млн долларов, чистый убыток — 453,289 млн. Денежный отток от операций и капитальные затраты отражали ещё две разные стороны этой системы.

У кнопки заказа был адрес склада

Сайт показывал ассортимент того центра, который обслуживал адрес покупателя. После выбора продуктов и времени доставки заказ проходил через учёт запасов, конвейеры, карусельные стеллажи, ручную сборку и планирование маршрута. В годовом отчёте Webvan за 2000 год магазин, распределительный центр и доставка названы единой конструкцией. Удобство экрана зависело от того, как быстро реальный склад сможет собрать реальные пакеты.

Три крупных центра располагались в Окленде, Сувани и Кэрол-Стрим. Площадь каждого — примерно 350 тысяч квадратных футов. После покупки HomeGrocer появились меньшие центры обработки заказов площадью от 100 до 125 тысяч квадратных футов. Холодильники, оборудование и машины требовали оплаты заранее. В отличие от кнопки на сайте, помещение нельзя уменьшить до размера сегодняшнего спроса одним обновлением страницы.

Плановая цифра ждала проверки заказами

Проектная мощность большого центра составляла 8 000 заказов ежедневно, меньшего — 2 500. Компания сообщала, что средний объём заказов на каждом объекте намного ниже соответствующей проектной мощности и ниже объёма, нужного для выхода самого объекта на прибыль. Крупные центры работали менее чем на 40% проектной мощности; меньшие — менее чем на 70%.

Точных ежедневных чисел для каждого названного склада отчёт не содержит. Датированный операционный журнал по объектам показал бы, где спрос рос быстрее и достигал ли он порога окупаемости. Опубликованных границ достаточно для главного вывода: мощность была построена под поток заказов, который ещё предстояло получить.

Webvan также объяснила, что испытать систему на полной скорости практически можно лишь на настоящих коммерческих заказах. Исторические объёмы не позволили проверить её вблизи проектного предела. Компания ожидала, что крупному центру понадобятся годы для достижения расчётной мощности, и не обещала самого достижения. Проверка гипотезы шла в работающем складе, с зарплатами, охлаждением и сроками доставки.

Деньги тратились в настоящем времени

Договор 1999 года предусматривал проектирование и строительство до 26 распределительных центров. Это верхний предел договора, а не число уже завершённых зданий. После слияния с HomeGrocer в сентябре 2000 года Webvan переводила приобретённые объекты на общую техническую платформу; первым в отчёте назван центр в Сан-Диего, переоборудованный в январе 2001 года. Новые задачи по интеграции возникли до полного использования старой мощности.

За 2000 год компания показала 178,456 млн долларов чистых продаж и 453,289 млн чистого убытка. Операционная деятельность потребила 263,1 млн долларов наличности, капитальные вложения составили 259,8 млн. Убыток включает расходы помимо недозагрузки, а показатели движения денег нельзя сложить как один и тот же счёт. Но документы показывают цену физической сети, уже работающей в ожидании расчётного потока заказов.

Более поздний акт SEC указывает, что 13 июля 2001 года Webvan подала заявление о защите по главе 11. Апрельский отчёт фиксирует важную промежуточную картину: склады уже существовали, их обещанная экономическая загрузка оставалась предположением.

Источники