Resumen

  • El negocio de Webvan unía la tienda digital, los sistemas de almacén y las rutas de entrega con horario reservado por el cliente.
  • En el informe de 2000, la compañía dijo que el volumen diario de todos sus centros quedaba muy por debajo del diseño y del nivel necesario para que cada centro fuese rentable. Los centros grandes operaban a menos del 40 % de su capacidad prevista.
  • Las ventas netas de ese año fueron de 178,456 millones de dólares y la pérdida neta alcanzó 453,289 millones; el informe registró además 263,1 millones de efectivo consumido por las operaciones y 259,8 millones de inversión de capital.

La cesta recorría más que una página

La web mostraba los productos disponibles en el centro correspondiente al domicilio del comprador. Después del pago llegaban las órdenes al inventario, la preparación con cintas transportadoras, carruseles y estanterías manuales, y el cálculo de una ruta. En su informe anual de 2000, Webvan describió la tienda, el almacén y la entrega como un sistema integrado. El diseño pretendía hacer cómoda la compra; cada comodidad cargaba trabajo en otra parte de la cadena.

Los tres grandes centros identificados estaban en Oakland, Suwanee y Carol Stream. Cada uno tenía aproximadamente 350.000 pies cuadrados. La compra de HomeGrocer añadió centros de preparación más pequeños, de entre 100.000 y 125.000 pies cuadrados. Mercancía refrigerada, espacio, equipos y conductores requerían gasto antes de que los pedidos llenaran la capacidad. El coste de la tienda no terminaba al cerrar la sesión del navegador.

Ocho mil era una especificación

Cada centro grande se había proyectado para 8.000 pedidos diarios; cada centro pequeño, para 2.500. El informe reconoce que el promedio real en todas las instalaciones estaba bastante por debajo del diseño y también por debajo del volumen que permitiría rentabilidad a cada centro. La capacidad operativa de los centros grandes era inferior al 40 % de la prevista; la de los pequeños, inferior al 70 %.

El documento no publica una cuenta diaria exacta para cada ciudad. Haría falta un registro fechado de pedidos y márgenes por instalación para seguir el recorrido de cada una. La conclusión que sí permite el informe es directa: Webvan había construido una máquina cuya economía necesitaba un caudal de pedidos todavía ausente.

La empresa añadió un detalle revelador. Solo podía probar de verdad el sistema a escala procesando pedidos comerciales reales, y sus volúmenes históricos no lo habían probado cerca del máximo previsto. Calculaba que un centro grande tardaría años en alcanzar su capacidad diseñada; tampoco aseguraba que llegara a hacerlo. El experimento se hacía con nóminas, alimentos perecederos y ventanas de entrega, no con una simulación barata.

El capital no esperaba al comprador

Un acuerdo firmado en 1999 contemplaba diseñar y construir hasta 26 centros grandes. Esa expresión marcaba el alcance posible del contrato, no 26 centros terminados. Tras la fusión con HomeGrocer en septiembre de 2000, Webvan también estaba trasladando las instalaciones adquiridas a una plataforma común; la primera conversión citada fue San Diego, en enero de 2001. La integración agregaba una segunda tarea al problema del volumen.

Las cifras anuales ponen escala a la apuesta. Ventas netas: 178,456 millones de dólares. Pérdida neta: 453,289 millones. Efectivo usado en operaciones: 263,1 millones. Gasto de capital: 259,8 millones. Son medidas contables y de caja distintas; la pérdida incluye conceptos ajenos a la infrautilización del almacén. El conjunto muestra cuánto dinero exigía mantener en marcha una red antes de alcanzar los pedidos para los que había sido diseñada.

La SEC registró posteriormente que Webvan solicitó protección del Chapter 11 el 13 de julio de 2001. El informe de abril ya contenía el choque principal: la capacidad estaba físicamente instalada; el volumen que debía justificarla seguía siendo una expectativa.

Fuentes