요약

  • Webvan은 온라인 상점, 자동화 창고, 고객이 시간대를 고르는 가정 배송을 하나의 운영 체계로 묶었다.
  • 회사는 모든 시설의 하루 평균 주문량이 설계 처리량과 시설별 수익성에 필요한 수준에 크게 못 미쳤다고 밝혔다. 대형 물류센터의 운영 수준은 설계 용량의 40% 미만이었다.
  • 2000년 순매출은 1억 7,845만 6,000달러, 순손실은 4억 5,328만 9,000달러였다. 영업 현금 유출과 설비투자도 각각 따로 기록됐다.

클릭 뒤에서 돌아가는 공장

Webvan 사이트는 고객 주소를 담당하는 시설에 있는 상품을 보여줬다. 고객이 물건과 배송 시간대를 고르면 주문은 재고 시스템을 거쳐 컨베이어, 회전식 선반, 수작업 피킹 구역으로 전달됐다. 그다음 경로 계획 시스템이 문 앞까지의 운행을 짰다. Webvan의 2000년 Form 10-K는 온라인 상점, 물류시설, 배송망을 통합된 사업 설계로 설명한다. 화면에서의 편리함은 창고가 지켜야 할 약속이었다.

대형 센터는 오클랜드, 스와니, 캐럴스트림에 있었고 각각 약 35만 제곱피트였다. HomeGrocer 인수로 추가된 소형 주문처리센터는 약 10만~12만 5,000제곱피트였다. 냉장·냉동 공간과 기계, 직원과 차량은 다음 주문이 들어오기 전부터 비용을 발생시켰다. 웹페이지는 손쉽게 열 수 있어도, 창고의 전기와 인건비는 방문자가 장바구니를 닫는다고 멈추지 않는다.

8,000건은 실적이 아니라 설계 수치였다

연차보고서가 제시한 원래 설계 용량은 대형 센터 하루 8,000건, 소형 센터 2,500건이다. 같은 문서는 모든 시설에서 실제 하루 평균 주문량이 설계 수치보다 훨씬 낮고, 시설 자체가 이익을 내는 데 필요한 주문량에도 못 미쳤다고 적었다. 대형 센터의 운영 수준은 설계 용량의 40% 미만, 소형 시설은 70% 미만이었다.

이 수치는 오클랜드나 스와니의 정확한 일별 주문 건수가 아니다. 시설별 날짜가 붙은 운영 장부가 있어야 어느 창고가 손익분기점에 가까워졌는지 가릴 수 있다. 공개된 보고서만으로도 결정의 순서는 분명하다. 주문이 오기 전에 주문을 받을 공간과 장비가 먼저 갖춰졌다.

회사에는 규모를 시험할 간단한 실험실도 없었다. 실제 상업 주문을 처리해야만 시스템을 설계 한계 근처에서 시험할 수 있었는데, 당시까지의 주문량은 그 수준에 이르지 못했다. Webvan은 대형 센터가 설계 용량에 도달하기까지 수년이 걸릴 것으로 봤고, 도달 자체를 보장하지도 않았다. 시험 비용은 냉장 설비와 급여, 실제 배송의 시간표로 청구됐다.

돈의 시계는 먼저 돌았다

1999년 계약은 물류센터를 최대 26곳까지 설계·건설할 수 있게 했다. ‘최대’는 완공된 센터 수가 아니다. 2000년 9월 HomeGrocer와 합병한 뒤에는 인수한 시설을 Webvan의 공통 기술 플랫폼으로 옮기는 작업도 생겼다. 보고서가 밝힌 첫 전환은 2001년 1월 샌디에이고였다. 기존 여유 용량이 남아 있는 동안 통합이라는 일이 더해진 셈이다.

2000년 순매출은 1억 7,845만 6,000달러, 순손실은 4억 5,328만 9,000달러였다. 영업활동에는 현금 2억 6,310만 달러가 쓰였고 설비투자는 2억 5,980만 달러였다. 순손실 전부를 창고의 낮은 가동률 탓으로 돌릴 수 없고, 회계상 손실과 현금 지출을 같은 장부의 한 항목처럼 더할 수도 없다. 숫자들은 함께, 주문이 시설을 채우기 전부터 물리적 네트워크에 자금이 들어갔음을 보여준다.

미국 증권거래위원회의 후속 행정 기록은 Webvan이 2001년 7월 13일 Chapter 11을 신청했다고 적는다. 4월에 제출된 연차보고서의 핵심은 그 결말을 미리 안 데 있지 않다. 건물은 현재형이었고, 그 건물을 채울 주문은 미래형이었다는 동시대 기록이다.

출처