Résumé

  • Webvan avait relié son magasin en ligne à des entrepôts mécanisés et à des tournées de livraison à créneaux horaires.
  • Son rapport pour 2000 indique que les commandes quotidiennes de chaque installation restaient très loin de la capacité théorique et sous le seuil nécessaire à sa rentabilité. Les grands centres opéraient à moins de 40 % de la capacité prévue.
  • En 2000, le chiffre d’affaires net était de 178,456 millions de dollars, pour une perte nette de 453,289 millions. Les sorties de trésorerie liées à l’exploitation et les dépenses d’investissement mesuraient encore deux pressions distinctes.

Le clic lançait une chaîne de manutention

Le magasin Webvan affichait les produits disponibles dans l’installation desservant l’adresse du client. Celui-ci choisissait ses articles et un créneau de livraison. La suite demandait une coordination autrement plus lourde : suivi des stocks, convoyeurs, carrousels, rayonnages où des employés prélevaient les produits, puis calcul d’une tournée. Dans son Form 10-K pour 2000, Webvan présentait ce magasin, l’entrepôt et la livraison comme un seul système. La simplicité visible dépendait d’une usine logistique.

Les grands centres d’Oakland, de Suwanee et de Carol Stream avaient chacun environ 350 000 pieds carrés. Des centres plus petits, acquis avec HomeGrocer, mesuraient entre 100 000 et 125 000 pieds carrés. Il fallait maintenir des zones réfrigérées et congelées, des équipements et des véhicules avant même de savoir si la clientèle remplirait les tournées. Le site savait accepter une commande ; l’outil physique devait encore prouver qu’il pouvait en accepter assez.

La capacité était écrite au futur

Le chiffre de 8 000 commandes quotidiennes était une capacité de conception pour un grand centre. Pour un petit centre, il était de 2 500. Le même rapport précise que le volume moyen observé dans chaque installation était nettement inférieur à son objectif de conception et au volume nécessaire pour que cette installation devienne rentable. Les grands centres fonctionnaient à moins de 40 % de la capacité prévue, les petits à moins de 70 %.

Ces pourcentages ne donnent pas le nombre exact de commandes d’Oakland ou de Suwanee. Un registre daté, centre par centre, permettrait de suivre l’évolution précise des volumes et des marges. Mais le rapport suffit à trancher la question essentielle : Webvan avait installé la capacité avant que les commandes nécessaires à son économie n’existent.

L’entreprise reconnaissait aussi qu’elle ne pouvait tester son système près de sa capacité maximale qu’avec de vraies commandes commerciales. L’expérience grandeur nature se déroulait donc dans des bâtiments déjà ouverts, avec leur personnel et leurs frais. Webvan estimait qu’un grand centre mettrait plusieurs années à atteindre le niveau prévu, sans promettre qu’il y parviendrait.

Le bilan payait l’attente

En 1999, Webvan avait conclu un accord portant sur la conception et la construction de jusqu’à 26 centres de distribution. « Jusqu’à » fixe une limite contractuelle, pas le nombre de centres achevés. En septembre 2000, la fusion avec HomeGrocer avait ajouté des installations à convertir à la plateforme Webvan ; la première conversion indiquée dans le rapport a eu lieu à San Diego en janvier 2001. Intégrer un autre réseau consommait de l’attention pendant que les centres existants restaient sous-utilisés.

Pour 2000, Webvan publiait 178,456 millions de dollars de ventes nettes et une perte nette de 453,289 millions. Les activités d’exploitation avaient absorbé 263,1 millions de trésorerie et les investissements représentaient 259,8 millions. Ces montants ne s’additionnent pas comme une « facture des entrepôts vides » : ils relèvent de catégories différentes, et la perte comptable a plusieurs composantes. Ils montrent cependant le prix d’un réseau qui devait fonctionner avant d’être rempli.

Une décision ultérieure de la SEC date du 13 juillet 2001 le dépôt de bilan sous Chapter 11. La preuve la plus instructive se trouvait déjà dans le rapport déposé en avril : les installations existaient, tandis que les commandes capables de valider leur dimensionnement restaient à venir.

Sources