Résumé

  • Le RFC 1015 proposait qu'un scientifique soutenu par la NSF et présent dans une université déjà desservie par un réseau de la NASA rejoigne un superordinateur NSF par interconnexion, plutôt qu'au moyen d'un nouvel accès de l'université à NSFnet.
  • Les agences garderaient la maîtrise de leurs réseaux. Une organisation commune à but non lucratif, l'IRIO, exploiterait les passerelles et les services partagés. Le plan estimait les opérations communes à 10 millions de dollars pour l'exercice 1987, avec des contributions initialement égales entre agences.

Une université a déjà sa porte sur un réseau fédéral. Le chercheur suivant entre dans le même bâtiment, mais son financement dépend d'une autre agence. Dans le RFC 1015 de juillet 1987, Barry M. Leiner donne à cette scène des noms précis : des chercheurs soutenus par la NASA disposent d'un accès au réseau de la NASA ; leur collègue soutenu par la NSF a besoin d'un superordinateur NSF. On pourrait installer un autre raccordement vers NSFnet. On pourrait aussi demander aux réseaux de se parler. La seconde solution évite de transformer le service des câbles en arbitre des subventions.

Leiner appelait son projet Interagency Research Internet, ou IRI. Les agences américaines finançaient déjà des réseaux pour leurs missions scientifiques. Certaines connexions existaient de façon informelle, mais le partage des ressources n'avait pas de mécanisme uniforme. Dans l'exemple du campus, le problème n'était ni l'absence de chercheurs ni l'absence de machine puissante. C'était la frontière entre deux infrastructures payées séparément. La connexion supplémentaire en reproduisait le coût au lieu d'organiser le passage.

Le socle technique du plan comportait des passerelles IP entre les réseaux de transit des agences. Une étude d'ingénierie déciderait où placer ces passerelles et quelle capacité leur donner. Le projet envisageait aussi des réseaux de transit communs si cela devenait utile. Les ordinateurs des communautés participantes pourraient ainsi communiquer sur un réseau virtuel partagé. L'accès à un superordinateur continuerait de dépendre de l'autorisation pour cette ressource. Une route interagences devait porter le trafic permis, avec des contrôles et une comptabilité capables de suivre ce partage.

La répartition des pouvoirs était soigneusement tracée. Chaque agence conservait son réseau, ses obligations et sa maîtrise interne. L'organisation de l'IRI prendrait en charge les passerelles communes, les éventuels tronçons de transit partagés et les services aux utilisateurs. Elle n'aurait normalement aucune juridiction dans les réseaux propres aux agences. Dans une copropriété de réseaux, le couloir peut être commun sans que le gestionnaire du couloir reçoive les clés de tous les laboratoires.

Pour exploiter ce couloir, Leiner proposait une structure indépendante à but non lucratif : l'Interagency Research Internet Organization, IRIO. Elle passerait les contrats nécessaires à l'ingénierie, à la maintenance, aux opérations et à l'appui commun. Un conseil de politique composé des agences qui financent l'IRI lui donnerait ses orientations, avec une présidence tournante. Un conseil technique ferait entrer les ingénieurs des réseaux raccordés et les représentants des scientifiques dans les décisions. L'utilisateur, lui, demanderait d'abord de l'aide sur son site ; l'IRIO soutiendrait ces équipes locales.

Les chercheurs n'avaient pas à suivre l'organigramme pour signaler une panne.

La facture suivait le même principe de partage. Au départ, chaque agence participante verserait une part égale des coûts d'exploitation. Par la suite, les parts pourraient tenir compte du nombre d'utilisateurs, du trafic ou du type de service demandé. Une agence serait désignée pour gérer le contrat avec l'IRIO et recevoir les transferts financiers des autres ; le RFC ne l'avait pas encore choisie. Les budgets de recherche demeureraient dans chaque agence et seraient coordonnés plutôt que fondus dans une caisse unique. Opérations communes d'un côté, programmes scientifiques de l'autre.

Le tableau budgétaire du RFC annonçait 10 millions de dollars pour les opérations de l'exercice 1987 : 2 millions d'équipement et 8 millions d'exploitation et de maintenance. Il projetait encore 10 millions en 1988, puis 11, 12 et 13 millions pour les trois exercices suivants. La recherche destinée à faire évoluer l'IRI représentait une estimation distincte de 4 millions pour 1987. Les chiffres concernaient l'interconnexion et les services communs ; les réseaux appartenant aux agences restaient hors de ce budget d'exploitation.

Éviter une deuxième connexion au campus déplaçait donc la dépense vers des passerelles, du soutien et des contrats partagés.

Ce déplacement révèle le véritable sujet du document. Une passerelle IP peut unir deux réseaux sur un schéma. Quelqu'un doit encore choisir son emplacement, la financer, la surveiller, aider les utilisateurs et décider qui acquitte la prochaine facture. Leiner faisait de ces tâches un métier commun tout en laissant chaque agence gouverner son propre réseau. La technique permettait la rencontre ; l'institution la rendait exploitable.

Le RFC se présente comme un document d'idées ouvert à la discussion. Son campus NASA–NSF est une expérience de pensée précise, avec un coût inutile facile à imaginer. Les relevés de passerelles, les contrats et les sessions réellement réussies diraient ensuite quelles parties du plan ont vécu. La leçon du projet est plus immédiate : si un chercheur change de guichet de financement sans changer de bureau, le réseau n'a pas besoin d'une nouvelle porte pour suivre sa carrière. Il a besoin d'un passage partagé dont quelqu'un assume l'entretien et la facture.