Resumo

  • O exemplo apresentado no RFC 1015 põe pesquisadores financiados pela NASA e pela NSF na mesma universidade. Interligar as redes das agências evitaria criar uma segunda conexão do campus apenas para chegar ao supercomputador da NSF.
  • A proposta atribuía as conexões compartilhadas e o apoio comum a uma organização independente, enquanto cada agência conservaria sua própria rede e suas regras. Para o ano fiscal de 1987, o texto estimava US$ 10 milhões para a operação comum; era uma previsão, não um registro de despesa realizada.

O cientista muda de fonte de financiamento; o campus continua no mesmo endereço. Essa pequena observação sustenta a cena escolhida por Barry M. Leiner no RFC 1015, publicado em julho de 1987. A universidade já dispõe de uma conexão apoiada pela NASA para pesquisadores financiados pela agência. Um colega financiado pela NSF quer usar um supercomputador da NSF. Construir uma conexão independente com a NSFnet resolveria o pedido, mas repetiria a infraestrutura de acesso ao mesmo lugar. A solução proposta por Leiner era unir as redes existentes e deixar o pesquisador atravessar a fronteira entre elas.

O episódio era um exemplo de planejamento, não o diário de um pesquisador identificado. Sua força vinha da pergunta que expunha: por que a agência inscrita no cheque da pesquisa deveria determinar quantas entradas de rede uma universidade precisa comprar? As redes federais haviam crescido em torno de missões científicas diferentes. Havia ligações informais entre algumas delas, mas não uma estrutura comum que transformasse esse contato em serviço confiável para todos os participantes autorizados.

Leiner chamou o arranjo desejado de Interagency Research Internet, ou IRI. A peça técnica inicial seriam gateways IP entre as redes de trânsito das agências. Um estudo de engenharia definiria onde instalá-los e com que capacidade. A proposta admitia também redes de trânsito compartilhadas quando fizessem sentido. Assim surgiria uma rede virtual comum, construída sobre redes que já existiam. Para o pesquisador, a pergunta prática seria se o caminho até um recurso permitido funcionava; ele não deveria ter de virar especialista no organograma federal para encontrar o supercomputador.

Uma rota nova, porém, não equivale a uma autorização nova. Leiner manteve as decisões de acesso aos recursos e o controle de cada rede com as agências responsáveis. A futura organização conjunta cuidaria da interconexão e dos serviços comuns, sem assumir normalmente o funcionamento interno de uma rede da NASA, da NSF ou de outra participante. Privacidade, contabilidade de uso e controle de acesso entravam como exigências do desenho. A proposta compartilhava o corredor, não as chaves de todos os laboratórios.

Também era preciso contratar quem manteria esse corredor aberto. Leiner sugeriu uma entidade independente sem fins lucrativos, a Interagency Research Internet Organization, IRIO. Ela contrataria engenharia, operação, manutenção e apoio aos usuários da infraestrutura comum. Um Conselho de Política formado pelas agências financiadoras daria direção ao programa, com presidência rotativa. Um conselho técnico traria a experiência dos engenheiros, das redes conectadas e da comunidade científica. O diretor da IRIO serviria também como diretor executivo do Conselho de Política.

O atendimento ao usuário tinha uma distribuição menos vistosa e bastante realista. A pessoa que conhece a máquina e o laboratório continuaria sendo, em geral, o apoio local. A IRIO coordenaria o suporte comum e as falhas na parte compartilhada. É o tipo de detalhe que uma apresentação com setas entre nuvens costuma esquecer: quando a seta deixa de funcionar numa terça-feira, alguém precisa saber a quem telefonar.

O dinheiro seguia a divisão das tarefas. No início, cada agência participante pagaria uma parcela igual do custo operacional comum. Mais tarde, as cotas poderiam refletir quantidade de usuários, volume de tráfego e tipo de suporte. Uma agência centralizaria o contrato com a IRIO e receberia transferências das demais, mas o RFC ainda não escolhia qual. Já os recursos para pesquisa ficariam nos orçamentos próprios de cada agência, com coordenação entre elas. Havia, portanto, uma conta conjunta para operar o meio compartilhado e contas separadas para os programas científicos.

A tabela do RFC dava tamanho à ambição. Para o exercício fiscal de 1987, a operação da IRI foi estimada em US$ 10 milhões: US$ 2 milhões de capital e US$ 8 milhões de operação e manutenção. As estimativas seguintes eram US$ 10 milhões em 1988, US$ 11 milhões em 1989, US$ 12 milhões em 1990 e US$ 13 milhões em 1991. Uma rubrica distinta previa US$ 4 milhões para pesquisa em 1987. Esses valores eram projeções do plano em dólares da época; a conta operacional excluía os custos das redes próprias das agências.

Economizar uma conexão duplicada no campus deslocava o gasto para gateways, suporte e contratos comuns, em vez de fazê-lo desaparecer por mágica.

Esse deslocamento explica por que o documento precisava de tantas páginas sobre governança. Instalar um gateway é uma tarefa técnica delimitada. Escolher sua localização, dimensioná-lo, pagar por ele, manter o serviço, atender usuários e resolver desacordos entre financiadores são trabalhos duradouros. A IRIO daria um operador responsável à parte comum; cada agência continuaria responsável por seu próprio trecho. O Conselho de Política teria de acertar a direção e o rateio, enquanto o conselho técnico testaria as escolhas contra a realidade da rede.

O RFC se apresentava como um texto de ideias e convidava ao debate. Descrevia uma arquitetura proposta, uma organização proposta e custos estimados. Para saber o que foi efetivamente implantado, seria preciso comparar essa proposta com inventários de gateways, contratos, transferências e registros de uso posteriores. O valor histórico do plano está na clareza de seu problema: duas agências podiam servir ao mesmo campus sem obrigá-lo a colecionar entradas de rede como quem coleciona crachás de congresso.

Leiner desenhou uma divisão de trabalho para isso. As agências preservariam suas redes e suas decisões de acesso; o operador comum cuidaria das passagens e do atendimento compartilhado; o financiamento daria sustentação a essa costura. O cabo extra era a piada fácil. A conta conjunta, a escala de suporte e o responsável por atender quando tudo parasse eram a engenharia que faria a piada acabar.