Résumé

  • Le dépôt de Yahoo auprès de la SEC date la conclusion du rachat de broadcast.com du 20 juillet 1999. Yahoo remit environ 28,647 millions de ses actions en échange des titres de la société acquise.
  • Les comptes de 1999 indiquent environ 3 600 événements diffusés et 56,4 millions de dollars de revenus de services aux entreprises. En 2000, les chiffres passent à environ 4 150 et 105,7 millions. Cette ligne de revenus comprend aussi l’hébergement et d’autres services.
  • Yahoo déclarait ne pas répartir les coûts de vente et d’exploitation sur ce segment. Les comptes permettent de suivre le volume, pas de calculer la marge autonome de la diffusion acquise.

Une acquisition en actions, deux présentations

La légende du rachat de broadcast.com tient souvent dans un prix spectaculaire. Le dossier original raconte une histoire plus opératoire. Yahoo conclut la transaction le 20 juillet 1999 en échangeant quelque 28,647 millions d’actions et en convertissant les options de l’entreprise acquise. Le mode comptable choisi était la mise en commun des intérêts. Les activités antérieures furent présentées comme appartenant depuis toujours au même groupe. Il faut donc distinguer le jour où le contrôle changea de mains de la série historique recomposée dans les comptes.

Le rapport annuel 1999 affiche 57,294 millions d’actions pour l’opération. Le nombre a été ajusté après une division des actions par deux : il ne décrit pas un deuxième achat. Le dépôt intermédiaire prévoyait environ 22,1 millions de dollars de frais exceptionnels liés à l’acquisition ; le rapport annuel parle d’environ 20 millions de frais réels. Ces dépenses paient la transaction. Elles ne sont ni le prix des titres remis, ni le coût annuel des retransmissions.

Yahoo décrivait deux usages de broadcast.com. Les programmes audio et vidéo pouvaient remplir les pages du portail. Les entreprises pouvaient commander des événements en direct ou à la demande. Une conférence destinée aux investisseurs et une émission grand public partagent une infrastructure, mais ne suivent pas le même circuit commercial. Le portail contrôlait l’audience et la place accordée aux contenus ; le service acquis apportait la production et la diffusion.

Le compteur tournait, le périmètre aussi

Yahoo comptait environ 742 événements en 1997, 1 800 en 1998 et 3 600 en 1999 selon son rapport annuel de 1999. Le rapport de 2000 en recense environ 4 150. Cinq cent cinquante événements supplémentaires en un an représentent du travail : préparer la captation, obtenir les droits, transporter le signal, servir les spectateurs. Le chiffre ne dit pas combien chaque événement rapporta ni ce qu’il coûta.

Même prudence pour les revenus. Les services aux entreprises produisirent 56,4 millions de dollars en 1999 et 105,7 millions en 2000. La première année, la catégorie réunissait diffusion d’événements et hébergement sur abonnement. La seconde ajoutait Corporate Yahoo!, destiné aux entreprises. Yahoo précisait que son produit Store formait la part la plus importante des revenus d’hébergement et que Corporate Yahoo! pesait peu en 2000. Les 105,7 millions ne sont donc pas le chiffre d’affaires autonome de broadcast.com. Diviser ce montant par 4 150 fabriquerait une recette moyenne fictive, nourrie aussi par les boutiques hébergées.

La phrase décisive du rapport est comptable. Yahoo ne répartissait ni le coût des revenus ni les charges d’exploitation entre ses services aux entreprises, puisque sa direction ne mesurait pas ainsi la performance du segment. Le groupe identifiait pourtant, dans ses coûts globaux, les frais de production d’événements, de connexion, de contenu, d’équipement et de personnel. La dépense existait ; sa ventilation publique par ce segment n’existait pas. Le lecteur pouvait voir une activité croître sans voir sa marge propre.

Chaque spectateur avait d’abord son flux

Le rapport de 2000 fournit un indice technique sur la pression des coûts. Le service de streaming acquis utilisait initialement l’unicast : un flux parti de l’entreprise pour chaque utilisateur. Yahoo avait commencé à déployer le multicast et disait devoir encore le tester, l’installer et le faire monter en charge. Une diffusion regardée par beaucoup de personnes n’exige pas les mêmes ressources réseau selon que les flux sont séparés ou partagés. Le passage d’une architecture à l’autre engageait de l’ingénierie, du réseau et du risque opérationnel.

Ce passage ne mesure pas une perte. Il indique où chercher le coût que le tableau de revenus ne fournit pas. Une facture de capacité, un compte de production par événement et une ventilation des frais commerciaux permettraient de juger la contribution de la diffusion. Yahoo ne publiait pas ce compte autonome. Le rapport donne le problème d’échelle, puis s’arrête avant le résultat financier propre au service.

La place laissée blanche était un choix de mesure

Le rachat permit à Yahoo d’intégrer une capacité spécialisée dans un portail fréquenté, de vendre des événements professionnels et de montrer davantage de retransmissions. Les comptes consolidés répondaient à la question de la taille du groupe. Ils ne répondaient pas à celle de la rentabilité indépendante de broadcast.com après intégration. La mise en commun comptable et la catégorie de revenus mêlée rendaient cette séparation encore plus difficile pour un lecteur extérieur.

La décision de ne pas allouer les coûts au segment donnait à Yahoo un tableau de bord commode : des événements et une recette globale de services. Elle privait les investisseurs d’un test simple de l’économie de chaque nouvelle diffusion. Cinquante contrats de plus peuvent être excellents ou coûteux ; le nombre seul ne tranche rien. Il faudrait un compte de résultat du service après le rachat pour établir sa marge. Les dépôts publics étudiés ne le contiennent pas.

L’histoire d’Internet garde volontiers la mémoire des actions échangées. Elle devrait aussi retenir la façon dont le travail était compté. Yahoo savait annoncer qu’il avait diffusé 4 150 événements. Le rapport laissait au lecteur la colonne des coûts à remplir, sans lui donner les chiffres.