Resumo

  • O Yahoo concluiu a compra da broadcast.com em 20 de julho de 1999, entregando aproximadamente 28,647 milhões de ações próprias. O total de 57,294 milhões no relatório anual reflete um desdobramento das ações.
  • Os relatórios de 1999 e 2000 registraram cerca de 3.600 e 4.150 eventos, respectivamente. A receita de serviços empresariais cresceu de US$ 56,4 milhões para US$ 105,7 milhões, mas a rubrica misturava eventos, hospedagem e outros serviços.
  • O Yahoo declarou que não atribuía custos de receita nem despesas operacionais ao segmento. Os números publicados não permitem calcular a margem isolada da atividade de transmissão adquirida.

A troca de ações e o trabalho comprado

A compra da broadcast.com costuma aparecer como uma anedota sobre o preço dos negócios na bolha da internet. O documento que registra a operação traz uma pergunta mais útil: que capacidade passou a operar dentro do Yahoo? Em 20 de julho de 1999, a companhia trocou cerca de 28,647 milhões de ações suas por todas as ações da broadcast.com e converteu as opções existentes em opções do Yahoo. A contabilidade pelo método de união de interesses apresentou os resultados históricos combinados como se as empresas já formassem um grupo.

O relatório anual de 1999 registra 57,294 milhões de ações para a mesma aquisição. O número foi ajustado após um desdobramento de ações de dois para um; não houve uma segunda compra. A estimativa inicial de cerca de US$ 22,1 milhões e o custo efetivo próximo de US$ 20 milhões se referem às despesas da transação. Uma despesa com a fusão não mede o preço das ações entregues e não paga, por si só, a operação de um evento ao vivo.

A broadcast.com oferecia programação de áudio e vídeo para ser distribuída pelo portal e um serviço de eventos ao vivo ou sob demanda para clientes corporativos. O primeiro uso alimentava páginas e audiência. O segundo exigia produzir, vender e entregar transmissões contratadas. O Yahoo ficou com os pontos de entrada para o público; a empresa adquirida trouxe a capacidade de streaming e uma oferta empresarial. A aquisição uniu distribuição e serviço, mas não tornou seus custos idênticos.

Dois contadores com perímetros diferentes

Segundo o 10-K de 1999, o Yahoo transmitiu aproximadamente 742 eventos em 1997, 1.800 em 1998 e 3.600 em 1999. O 10-K de 2000 apontou cerca de 4.150. São aproximadamente 550 eventos a mais no último ano. Esse indicador conta entregas. Ele não informa o valor de cada contrato, o custo de produzir cada evento nem a capacidade de rede usada por cada espectador.

O segundo contador, o de receita de serviços empresariais, saiu de US$ 56,4 milhões em 1999 para US$ 105,7 milhões em 2000. Ele não representa a receita exclusiva da broadcast.com. O Yahoo juntava transmissão de eventos com hospedagem vendida por assinatura; em 2000 também incluiu Corporate Yahoo!, cuja receita ainda era pequena. A empresa disse que Yahoo Store respondia pela parcela mais importante da hospedagem. Atribuir os US$ 105,7 milhões ao streaming seria colocar receita de lojas hospedadas na conta das transmissões. Dividir esse total pelo número de eventos fabricaria uma falsa média por evento.

O custo existia em várias formas. O relatório mencionava produção de eventos, conexões à internet, conteúdo, depreciação de equipamentos e pessoal nos custos da companhia. Mas o Yahoo afirmava que não alocava custos de receita nem despesas operacionais ao segmento de serviços empresariais, porque a direção não usava essa alocação para avaliar seu desempenho. A receita do segmento aparecia; sua margem, não. O fato de uma transmissão ter acontecido não estabelece se ela deixou contribuição positiva depois de produção e entrega.

O público crescia, a rede precisava mudar

O documento de 2000 mostra uma fonte concreta de pressão operacional. O streaming adquirido com a broadcast.com usava originalmente unicast: um fluxo enviado pela origem da empresa para cada usuário. O Yahoo começara a implantar multicast para servir vários usuários a partir de um fluxo e avisava que precisava testar, implantar e ampliar essa infraestrutura. O método de entrega afeta o trabalho da rede quando a audiência aumenta.

Esse alerta técnico não é uma conta de prejuízo. Ele indica por que uma planilha de custos por serviço faria diferença. Direitos, produção, pessoal, vendas e transporte da mídia têm de ser confrontados com a receita correspondente. O relatório mostra que a arquitetura estava em transição, sem informar quanto custou a transição nem qual era o lucro isolado da atividade comprada. Um demonstrativo posterior da linha de transmissão, com receitas e despesas sob o mesmo perímetro, mudaria essa avaliação.

O que o relatório escolheu medir

O Yahoo podia vender mais eventos, distribuir mais conteúdo e informar uma receita maior de serviços empresariais. A contabilidade consolidada mostrava o tamanho do grupo. Não mostrava o resultado operacional próprio da broadcast.com após a integração. A união de interesses reorganizava o passado; a rubrica de serviços reunia negócios diferentes no presente. Para quem lia de fora, faltava a ligação entre o trabalho contado e o custo da mesma atividade.

A ausência não se resolve com uma divisão simples. O número de ações mede a troca de controle. Os gastos de aquisição pagam a transação. Os eventos medem volume. A receita de serviços empresariais cobre um conjunto de produtos. Nenhuma dessas cifras contém a despesa atribuída a cada transmissão. O Yahoo contava 4.150 eventos, mas deixava fora do quadro público o custo do segmento que os abrigava.

Uma história de internet contada apenas por um grande acordo perde a operação diária que veio depois. Os arquivos da SEC permitem enxergar a passagem de um serviço de streaming para um portal com audiência enorme, o aumento das entregas e o esforço de trocar a arquitetura de rede. Também mostram o limite escolhido para a divulgação financeira. A coluna em branco não apagava os eventos; tornava sua economia particular invisível.