Resumen

  • Yahoo cerró la compra de broadcast.com el 20 de julio de 1999. Entregó aproximadamente 28,647 millones de acciones propias; la cifra posterior de 57,294 millones del informe anual está ajustada por una división de acciones.
  • Yahoo comunicó unos 3.600 eventos en 1999 y 4.150 en 2000. Los ingresos de servicios empresariales subieron de 56,4 a 105,7 millones de dólares; esa categoría incluía retransmisiones y alojamiento, y más tarde servicios corporativos.
  • La empresa declaró que no asignaba costes de ingresos ni gastos operativos a ese segmento. Las cuentas muestran crecimiento de actividad, pero no un margen independiente para el negocio de streaming adquirido.

Lo que cambió de manos

Es fácil contar la adquisición de broadcast.com como una extravagancia de la burbuja. Los documentos originales son más precisos y más incómodos. Yahoo adquirió todas las acciones de la compañía con unos 28,647 millones de títulos propios y convirtió las opciones de los empleados en opciones de Yahoo. El cierre fue el 20 de julio de 1999. La operación se registró mediante puesta en común de intereses, de modo que las cifras históricas combinadas se presentaron como si ambos negocios hubieran estado unidos desde antes.

El informe anual de 1999 habla de 57,294 millones de acciones. La diferencia responde a una división posterior de títulos, no a otra compra. La estimación inicial de 22,1 millones de dólares y el gasto efectivo cercano a 20 millones corresponden a costes de adquisición. No son el precio de las acciones entregadas ni el dinero que costó operar el servicio de vídeo. Mezclar esas tres cosas produce una historia llamativa y una contabilidad falsa.

Yahoo quería dos activos prácticos. El contenido de audio y vídeo podía circular por las propiedades del portal. El negocio de eventos en directo y a petición permitía vender producción y distribución a clientes corporativos. Un concierto y una presentación para inversores podían usar parte de la misma infraestructura; el segundo tenía además un comprador empresarial identificable. Yahoo aportaba la audiencia y los puntos de entrada. broadcast.com aportaba la capacidad de emitir y una oferta comercial ya en marcha.

Una lista de eventos no es una cuenta de resultados

El formulario 10-K de 1999 contabilizó unos 742 eventos en 1997, 1.800 en 1998 y 3.600 en 1999. El de 2000 elevó el recuento a unos 4.150. Seiscientos no: fueron aproximadamente 550 eventos más en el último año. Cada evento requería preparación y entrega, pero el recuento no dice cuántos espectadores pagaron, cuánto abonó cada cliente ni cuánto trabajo consumió cada emisión.

Los ingresos de servicios empresariales fueron 56,4 millones de dólares en 1999 y 105,7 millones en 2000. Ese renglón tampoco era una caja exclusiva de broadcast.com. En 1999 juntaba retransmisiones en directo y bajo demanda con alojamiento por suscripción. En 2000 incluía también Corporate Yahoo!, aunque la propia empresa dijo que sus ingresos todavía eran poco significativos. Yahoo Store representaba la parte más importante del alojamiento. Llamar «ventas de broadcast.com» a los 105,7 millones atribuiría al servicio adquirido dinero de productos distintos.

El coste de los ingresos de Yahoo incluía producción de eventos, conexiones de Internet, contenido, depreciación de equipos y personal. Sin embargo, la compañía explicaba que no distribuía ese coste ni los gastos operativos al segmento de servicios empresariales: sus directivos no medían el rendimiento del segmento de ese modo. El coste existía dentro de la empresa, pero el público no recibía un estado de resultados separado. Dividir 105,7 millones entre 4.150 eventos sería aún peor: pondría ingresos de tiendas alojadas encima de cada emisión y llamaría promedio a la mezcla.

La red presentaba su propia factura

El informe de 2000 muestra el mecanismo técnico que hacía importante esa ausencia. Los servicios de streaming adquiridos con broadcast.com usaban originalmente unicast: un flujo originado por la empresa para cada usuario. Yahoo había empezado a instalar multicast para compartir un flujo entre varios destinatarios, pero advertía que aún tenía que probarlo, desplegarlo y ampliarlo. La audiencia podía crecer más deprisa que la eficiencia de la entrega.

Ese aviso no permite declarar que el negocio perdía dinero. Sí identifica la pregunta que un margen separado habría respondido. Para un evento popular, la diferencia entre enviar una corriente por espectador y compartirla afecta a capacidad y coste de red. A eso se añaden derechos, producción, personal y venta. Sin datos de coste y ventas propios del servicio, el lector sólo ve la presión técnica y la facturación combinada del grupo.

La frontera de la medición

La puesta en común contable borró una frontera histórica; la presentación por segmentos dejó otra frontera financiera sin trazar. Yahoo podía informar de una adquisición concreta, un número creciente de eventos y más ingresos en una cartera de servicios. No podía extraerse de esos tres datos el beneficio operativo independiente de broadcast.com. Un estado interno que asignara ingresos y costes al servicio adquirido cambiaría el juicio. Los documentos publicados no lo aportan.

La decisión de medir por separado el número de eventos y no asignar costes al segmento favorecía una narración de escala. Más emisiones eran fáciles de mostrar; la rentabilidad de cada nueva emisión exigía saber qué consumía. El salto técnico del unicast al multicast hacía esa exigencia aún más material. Yahoo vendió un servicio y amplió su uso. La cuenta pública no decía a qué precio económico lo hacía.

Por eso la cifra más interesante de esta adquisición quizá sea la que falta. Las acciones intercambiadas fijan el cambio de dueño. Los 4.150 eventos muestran trabajo real. Los 105,7 millones muestran una cartera de negocios, no una filial aislada. En la casilla del coste de esa cartera, Yahoo dejó una explicación sobre su método de gestión en vez de un número. La historia de Internet suele recordar la compra; el problema de medir la emisión siguió después del cierre.