Summary

  • Dans son prospectus modifié de mai 2009, OpenTable décrit un site gratuit pour les convives et un Electronic Reservation Book placé au poste d'accueil. Le restaurant paie l'installation, un abonnement mensuel et des frais pour chaque convive assis après une réservation en ligne.
  • Une réponse adressée à la SEC en mars 2009 précise que le revenu des réservations est constaté lorsque le client est assis. Dans l'exemple d'un seul restaurant de San Francisco : 199 dollars par mois, 1 dollar par convive venu du site OpenTable, 25 cents par convive venu du site du restaurant.
  • Pour 2008, le prospectus indique 55,8 millions de dollars de revenu net; les abonnements en représentent 54 % et les réservations 41 %. Le bouton gratuit reposait sur un carnet d'exploitation payant et un compteur de couverts.

Le clic avait besoin d'un registre à l'entrée

Pour la personne qui réserve, l'opération tient en quelques gestes : chercher, choisir un horaire, confirmer. Le restaurant doit faire autre chose. Une table promise en ligne doit rester disponible lorsque le téléphone sonne ou qu'un client arrive sans réservation. OpenTable a donc placé son Electronic Reservation Book, ou ERB, au poste d'accueil. Le logiciel et le matériel remplaçaient le carnet papier et réunissaient réservations téléphoniques, réservations en ligne et arrivées spontanées.

Le document déposé en mai 2009 auprès de la SEC décrit l'ensemble comme un réseau de carnets reliés par Internet. L'ERB acceptait en temps réel les réservations arrivant du site OpenTable et du propre site du restaurant. OpenTable installait le système sur place, vérifiait la connexion, l'adaptait à l'établissement et formait l'équipe. L'entreprise mentionnait aussi des sauvegardes nocturnes et une assistance permanente. Une réservation immédiate sur l'écran du convive exigeait un registre tenu à jour pendant le service.

Ce registre avait une valeur que l'interface publique ne montrait pas. Il réunissait les canaux qui se disputaient la même capacité physique. À l'accueil, une promesse numérique devait devenir une vraie chaise libre. OpenTable ne vendait donc pas seulement de la visibilité en ligne. Son système occupait l'endroit où le restaurant décidait quelles tables restaient à offrir et à qui elles avaient déjà été promises.

Gratuit pour l'un, trois factures pour l'autre

OpenTable disait que la réservation était gratuite pour les convives. Le restaurant payait une première fois pour l'installation, une deuxième fois chaque mois pour le logiciel et le matériel, puis selon le nombre de clients effectivement assis grâce aux réservations en ligne. Ces frais achetaient des fonctions distinctes : mettre le carnet en place, l'utiliser pendant le service, recevoir un convive par le canal numérique.

La nuance entre « réservé » et « assis » comptait pour l'entreprise elle-même. Dans sa réponse du 13 mars 2009 à la SEC, OpenTable expliquait qu'elle accumulait les frais par convive assis, facturait mensuellement et enregistrait ce revenu quand le convive prenait place. Le clic créait une attente. La chaise occupée déclenchait le compteur de cette partie de la facture.

La même lettre détaille l'exemple d'un établissement de San Francisco : abonnement mensuel de 199 dollars, 1 dollar pour chaque convive assis après une réservation faite sur le site OpenTable, 25 cents si la réservation provenait du site de l'établissement. Il s'agit d'un contrat cité en exemple, pas d'un barème universel. Mais l'écart est explicite. Dans cet exemple, le convive apporté par la plateforme coûtait quatre fois le tarif par convive attribué au site du restaurant.

Les deux parcours aboutissaient au même carnet et à la même salle. Le prix suivait l'origine de la demande. OpenTable fournissait le logiciel de réservation dans les deux cas; quand son propre site fournissait aussi le client, la facture indiquée dans l'exemple était plus élevée. Le registre d'accueil permettait de relier une réservation à la venue du convive et à son canal d'arrivée. C'était un outil de service et un appareil de mesure commerciale.

Un abonnement avec compteur de chaises

Les chiffres financiers du prospectus de mai 2009 montrent l'importance des deux mécanismes. En 2008, OpenTable annonçait 55,8 millions de dollars de revenu net. L'abonnement représentait 54 % de ce montant; les revenus de réservation, 41 %. Au premier trimestre de 2009, les parts étaient de 52 % et 43 %. Ces proportions concernent l'ensemble de l'entreprise sur les périodes indiquées. Elles ne décrivent pas la facture de chaque restaurant.

Le dossier indiquait environ 10 000 restaurants clients en mars 2009 et environ 100 millions de convives assis grâce aux réservations OpenTable depuis la création de l'entreprise en 1998. Ce sont des chiffres approximatifs annoncés par l'entreprise. Ils montrent surtout la tâche opérationnelle : des milliers d'accueils devaient faire correspondre le carnet local et le choix affiché au public. Si le registre prenait du retard, une réservation confirmée pouvait se transformer en conflit devant la salle.

Le Web changeait le lieu où demander une table. OpenTable changeait le registre utilisé pour répondre. L'entreprise pouvait laisser le client cliquer gratuitement parce qu'elle avait installé, chez le restaurant, un système dont elle tirait un abonnement et un revenu lié aux convives effectivement servis.

C'est la chaise occupée qui fermait le compte

L'élément le plus parlant de la correspondance avec la SEC est le moment de la comptabilisation. Une réservation représente une promesse de capacité future; un convive assis est un événement observé à l'accueil. L'ERB liait ces deux moments. Le site public pouvait montrer un horaire libre parce que le restaurant tenait le carnet. La facture variable pouvait être établie parce que ce carnet suivait le résultat.

Pour juger ce service, un restaurant devait donc regarder plus loin que le nombre de réservations affichées. Il lui fallait connaître le coût de l'outil au poste d'accueil, la fiabilité du stock de tables, la provenance des clients et le nombre de personnes vraiment assises. Le tarif montré pour San Francisco rend cette provenance mesurable en argent : une chaise identique pouvait porter un prix de plateforme différent selon le site sur lequel le convive avait commencé.

L'ancienne promesse du commerce en ligne était une interface sans effort. Ici, le travail attendait derrière le comptoir : installation, connexion, entretien du livre et présence du client à l'heure dite. Le convive recevait un bouton gratuit. Le restaurant réglait la machine qui rendait ce bouton crédible, puis le couvert qui le transformait en revenu.