Summary

  • La ampliación del folleto de OpenTable de mayo de 2009 describe una web gratuita para el comensal y un Electronic Reservation Book instalado en la recepción del restaurante. El restaurante pagaba la instalación, una suscripción mensual y una tarifa por cada persona sentada tras una reserva en línea.
  • En una respuesta a la SEC de marzo de 2009, la compañía situó el ingreso por reservas en el momento en que el comensal se sentaba. Su ejemplo de un único restaurante de San Francisco: 199 dólares al mes, 1 dólar por comensal procedente de OpenTable y 25 centavos por comensal procedente de la propia web del local.
  • En 2008, según el folleto, OpenTable obtuvo 55,8 millones de dólares de ingresos netos: 54 % por suscripciones y 41 % por reservas. El clic gratis tenía detrás un libro operativo y un contador de personas que efectivamente ocuparon mesa.

La mesa en la pantalla dependía del libro junto a la puerta

Un cliente elegía restaurante y hora desde el navegador. La cocina y la sala tenían que cumplir esa promesa sin vender dos veces la misma mesa. Había reservas por teléfono y clientes que entraban sin llamar. OpenTable situó su Electronic Reservation Book, o ERB, en el puesto de recepción: software y equipo que sustituían el cuaderno de papel y reunían todas esas entradas en una sola vista.

En la declaración a la SEC de mayo de 2009, la empresa explica que los libros de los restaurantes formaban una red conectada por Internet. El ERB aceptaba reservas en tiempo real tanto de OpenTable como de la web del propio restaurante. La empresa instalaba el sistema, comprobaba la conexión, lo adaptaba al local y enseñaba a usarlo. También describía copias nocturnas y asistencia continua. La aparente ligereza de la web exigía un registro actualizado durante la cena.

Ese registro era el lugar donde se convertía una promesa digital en una silla disponible. Una página podía mostrar horarios; el puesto de recepción debía saber además qué había entrado por teléfono, qué mesa estaba ocupada y quién acababa de aparecer. La plataforma se acercó a ese punto de decisión y cobró por operar allí. El producto vendido al restaurante era más que publicidad para atraer visitas.

La gratuidad tenía tres cargos detrás

OpenTable decía que su servicio era gratuito para el comensal. Al restaurante le cobraba una vez por instalar el ERB, cada mes por el uso del software y el equipo, y por cada cliente que finalmente se sentaba gracias a una reserva en línea. El primer pago abría la infraestructura; el segundo mantenía el libro; el tercero dependía de un resultado en la sala.

La carta enviada a la SEC el 13 de marzo de 2009 precisa el momento de ese resultado. OpenTable acumulaba los cargos por comensal sentado, facturaba mensualmente y reconocía ese ingreso cuando la persona ocupaba mesa. Una reserva hecha en la web era una promesa futura. El cargo variable se vinculaba al hecho de servir a la persona, no al instante del clic.

La carta incluía un ejemplo de factura de un restaurante de San Francisco: 199 dólares mensuales, 1 dólar por cada comensal sentado cuya reserva nació en OpenTable y 0,25 dólares si nació en la web del restaurante. Eran los importes de ese cliente mostrado por la empresa; no describen todos sus contratos. Sí revelan una distinción comercial clara. En ese ejemplo, la tarifa por persona era cuatro veces mayor cuando OpenTable aportaba la demanda.

Los dos caminos llegaban al mismo libro y a la misma mesa. Incluso cuando la reserva venía de la web del restaurante, la plataforma procesaba la operación; cuando venía además de su web pública, el precio del ejemplo subía. El origen de la solicitud se convirtió así en un dato de la factura. El libro de reservas funcionaba como herramienta para atender al cliente y como sistema para atribuir el ingreso.

Una cuota de software y un contador de sillas

Las cifras de la ampliación del folleto enseñan el peso de ambas fuentes. En 2008, OpenTable informó 55,8 millones de dólares de ingresos netos. Las suscripciones supusieron el 54 %; los ingresos por reservas, el 41 %. En el primer trimestre de 2009, las proporciones fueron 52 % y 43 %. Son porcentajes de la compañía para periodos concretos, no una reconstrucción de lo pagado por cada local.

El folleto hablaba de aproximadamente 10.000 restaurantes clientes en marzo de 2009 y de unos 100 millones de comensales sentados mediante reservas de OpenTable desde que la empresa empezó en 1998. Eran cifras aproximadas declaradas por la propia empresa. Su importancia práctica está en la escala del trabajo de recepción. Miles de libros locales tenían que concordar con lo que la web prometía al público en tiempo real.

Internet cambió el lugar donde se pedía mesa. OpenTable cambió el libro con el que el restaurante respondía. La compañía podía ofrecer la búsqueda sin cobrar al visitante porque el local financiaba la instalación, el servicio mensual y los comensales llegados por el canal digital. Una pantalla simple se sostuvo sobre una operación bastante menos simple.

La cuenta se cerraba cuando alguien se sentaba

La línea más reveladora del intercambio con la SEC es el reconocimiento de ingresos. La reserva asigna capacidad futura; el comensal sentado confirma un resultado observable. El ERB unía los dos momentos en la recepción. Por eso el valor del servicio no podía medirse solo por clics o por reservas creadas. Importaban la exactitud del inventario, el coste fijo de mantenerlo y la procedencia de quienes llegaron.

El ejemplo de San Francisco vuelve concreta esa última pregunta. La misma silla podía generar una tarifa de plataforma distinta dependiendo de dónde empezara la reserva. Quien controlaba el libro podía conectar canal de origen, promesa y ocupación de la mesa. El restaurante compraba tanto una herramienta de trabajo como una forma de comercializar sus plazas.

La primera era de la web adoraba las interfaces que parecían hacer desaparecer el trabajo. Aquí el trabajo se movió detrás del mostrador: instalar el equipo, conservar la conexión, mantener el libro fiel a la sala y comprobar quién se sentó. El cliente recibía un botón gratuito. El restaurante pagaba por la maquinaria que hacía creíble el botón y por la silla ocupada al final.