Summary

  • O prospecto alterado em maio de 2009 descreveu o site gratuito para os clientes e o Electronic Reservation Book instalado no balcão dos restaurantes. O estabelecimento pagava instalação, assinatura mensal e uma tarifa por cliente sentado após reserva online.
  • Na resposta à SEC de março de 2009, a empresa disse reconhecer a receita de reservas quando o cliente se sentava. O exemplo de um restaurante de São Francisco trazia mensalidade de US$ 199, US$ 1 por cliente vindo do site OpenTable e US$ 0,25 por cliente vindo do site do restaurante.
  • Para 2008, o prospecto informou receita líquida de US$ 55,8 milhões: 54% de assinaturas e 41% de reservas. O clique gratuito tinha embaixo dele um sistema operacional pago e um contador de lugares ocupados.

A mesa no site dependia do livro na entrada

O cliente escolhia restaurante e horário. No salão, alguém precisava garantir que aquela mesa não tivesse sido prometida por telefone nem entregue a quem chegou sem reservar. A OpenTable colocou seu Electronic Reservation Book, o ERB, no balcão de recepção. Software e equipamento substituíam o caderno de papel e reuniam as reservas pela internet, pelo telefone e as chegadas sem reserva em uma única operação.

O documento apresentado à SEC em maio de 2009 dizia que os ERBs dos restaurantes formavam uma rede pela internet. O sistema aceitava em tempo real reservas feitas tanto no site OpenTable quanto no site do estabelecimento. A empresa instalava o equipamento no local, conferia a conectividade, configurava o sistema e treinava a equipe. Também descrevia cópias de segurança noturnas e suporte permanente. Uma confirmação instantânea para o cliente exigia um livro atualizado durante o serviço.

O balcão era onde a promessa digital precisava virar cadeira disponível. O site podia atrair milhares de buscas, mas o restaurante administrava uma capacidade finita, disputada por vários canais. Ao manter o registro em que essas entradas se encontravam, a OpenTable passou a participar de uma decisão operacional do restaurante, além de vender exposição online.

O botão grátis tinha três cobranças

A reserva era grátis para quem ia jantar. Para o restaurante, havia uma taxa única de instalação, uma assinatura mensal pelo software e pelo equipamento, e uma tarifa por pessoa efetivamente sentada depois de uma reserva online. As três linhas compravam funções diferentes: pôr o sistema no balcão, mantê-lo funcionando e contabilizar o cliente recebido.

A diferença entre fazer a reserva e sentar importa. O cliente podia cancelar, faltar ou alterar o plano. Na resposta de 13 de março de 2009 à SEC, a OpenTable explicou que acumulava cobranças por cliente sentado, faturava mensalmente e reconhecia a receita de reservas quando a pessoa ocupava a mesa. O clique criava uma promessa futura; o medidor variável andava no salão.

A mesma carta apresentou a conta de um estabelecimento de São Francisco. Ele pagava US$ 199 por mês, mais US$ 1 por pessoa sentada depois de uma reserva no site OpenTable ou US$ 0,25 quando a reserva começava no site do próprio restaurante. Trata-se de um cliente citado como exemplo, sem pretensão de tabelar todos os contratos. Nesse exemplo, a pessoa trazida pela plataforma gerava uma tarifa quatro vezes maior que a pessoa trazida pelo site do restaurante.

As duas rotas desembocavam no mesmo ERB e em uma mesa do mesmo salão. A plataforma fornecia o processamento online nos dois casos; quando fornecia também o cliente, a conta do exemplo mudava. O registro de recepção permitia associar origem da reserva, chegada e cobrança. A ferramenta que organizava lugares também atribuía o valor econômico do canal.

Uma assinatura com contador de cadeiras

O prospecto alterado mostra o peso das duas linhas na companhia. A receita líquida de 2008 foi US$ 55,8 milhões. Assinaturas responderam por 54% e reservas por 41%. No primeiro trimestre de 2009, as participações foram 52% e 43%. São parcelas da receita da empresa nos períodos citados, e não a decomposição da fatura do restaurante de São Francisco.

Em março de 2009, a OpenTable informava cerca de 10 mil restaurantes clientes e aproximadamente 100 milhões de clientes sentados por meio de suas reservas desde a fundação em 1998. São totais aproximados divulgados pela própria empresa, referentes a atendimentos, sem contagem demonstrada de pessoas únicas. Eles revelam a escala do trabalho nos balcões: milhares de livros locais tinham de concordar com a disponibilidade prometida pela tela pública. Livro desatualizado transforma confirmação instantânea em discussão na chegada.

A internet mudou o lugar onde se pedia uma mesa. A OpenTable mudou o livro usado para responder. Assim podia oferecer o clique sem cobrar do visitante: o restaurante financiava a instalação, o uso contínuo e os clientes que realmente ocupavam lugares pelo canal online.

A conta fechava quando a pessoa sentava

A frase mais reveladora da correspondência com a SEC é a do reconhecimento da receita. Reservar é prometer capacidade futura; sentar é um resultado observável no restaurante. O ERB ligava as duas etapas. Para avaliar o serviço, o estabelecimento precisava olhar além do volume de reservas: conferir o inventário de mesas, o custo mensal, a origem dos clientes e os lugares efetivamente ocupados.

O exemplo de São Francisco deu preço à origem. Uma cadeira podia gerar tarifa diferente conforme a pessoa viesse do site da plataforma ou da página do restaurante. Os valores pertenciam àquele contrato divulgado, mas o mecanismo de incentivo aparecia inteiro: quem traz a demanda recebe uma parcela maior do pagamento variável. O controle do livro tornava essa atribuição contável.

As interfaces da internet antiga prometiam fazer o trabalho desaparecer. Nos arquivos da SEC ele reaparece no balcão: instalar computador, conferir rede, manter o livro fiel ao salão e registrar quem sentou. O visitante recebia um botão gratuito. O restaurante pagava pelo sistema que tornava a confirmação confiável e pela cadeira ocupada ao final.