Résumé

  • En septembre 1999, 15,95 dollars donnaient droit à quatre titres par mois. Dès février 2000, la formule standard passait à 19,95 dollars et à un nombre illimité d’échanges, avec quatre DVD détenus simultanément; la limite descendait à trois en octobre.
  • Netflix prévoyait en 2002 que des centres plus proches raccourciraient le trajet postal et multiplieraient les échanges, mais aussi les frais d’expédition et certaines dépenses de partage des recettes.

Un film terminé, un disque remis dans sa pochette préaffranchie, puis l’attente. La liste préparée sur le site n’expédiait rien toute seule. Netflix devait recevoir le DVD rendu avant de poster le titre disponible suivant. C’est ainsi que l’entreprise décrivait le fonctionnement de sa file dans son rapport annuel sur l’exercice 2002, déposé en 2003. Le clic organisait les préférences; l’enveloppe libérait une place.

L’histoire du mot « illimité » tient en trois règlements successifs. La déclaration d’enregistrement modifiée de 2002 rappelle qu’en septembre 1999 l’abonnement coûtait 15,95 dollars par mois pour quatre titres dans le mois, sans date limite de retour ni pénalité de retard. Un titre supplémentaire coûtait 3,98 dollars. En février 2000, la formule standard montait à 19,95 dollars: autant de titres que l’on voulait au fil du temps, à condition de ne pas en avoir plus de quatre chez soi simultanément. En octobre, le forfait conservait les échanges illimités mais ramenait le nombre de DVD sortis à trois. Une limite mensuelle, puis deux plafonds de détention: les trois chiffres ne mesuraient pas la même chose.

La suppression des frais de retard changeait le rapport au temps. Un abonné pouvait garder un film sans voir une pénalité s’ajouter au prix mensuel. Mais le disque conservé occupait l’une des trois places. Pour renouveler plus vite sa sélection, il devait rendre plus vite ce qu’il avait emprunté. Netflix avait déplacé l’incitation: la date butoir disparaissait, tandis que la vitesse de circulation devenait la condition de l’accès au film suivant.

Le trajet lui-même constituait un autre réglage. Jusqu’en décembre 2001, Netflix ne disposait que d’un centre de distribution à San Jose, en Californie. La société disait avoir commencé à utiliser des centres régionaux en janvier 2002 et expédier alors depuis huit centres régionaux. Rapprocher les stocks des abonnés réduisait le temps passé à l’aller et au retour. La file numérique demeurait la même; les kilomètres de chaque échange diminuaient.

Cette amélioration avait un envers comptable que Netflix avait elle-même relevé. Dans son document de 2002, la société anticipait davantage d’échanges si le transport devenait plus rapide. Elle prévoyait par conséquent une hausse des frais de livraison et des dépenses liées au partage des recettes, susceptible de peser sur les résultats en l’absence d’une meilleure fidélisation ou d’autres compensations. Il s’agissait d’un risque annoncé par la direction, pas d’un résultat financier observé après coup. Avec un prix mensuel fixe, davantage de films vus et renvoyés pouvaient rendre l’offre plus séduisante tout en multipliant les opérations payées par Netflix.

Le rapport déposé en 2003 montre l’ampleur prise par cette infrastructure. À la date du dépôt, Netflix déclarait exploiter 18 centres d’expédition, San Jose compris. L’entreprise estimait alors pouvoir atteindre plus de la moitié de ses abonnés avec une livraison généralement effectuée le lendemain. Ce constat ne vaut ni pour tous les abonnés ni pour tous les titres. Le même rapport expliquait que certains accords avec les studios associaient une dépense de partage des recettes à l’envoi d’un DVD: le retour d’une enveloppe pouvait ouvrir un nouvel accès au client et une nouvelle charge à l’opérateur.

Le service était donc un assemblage précis: sélection sur le Web, file ordonnée, trois disques en circulation chez l’abonné, courrier de première classe, enveloppe préaffranchie, stocks répartis dans le pays. Le mot « illimité » supprimait le compteur mensuel des titres. Il ne supprimait ni le voyage des objets ni le coût du prochain départ. La promesse était sur l’écran; sa cadence se décidait dans la boîte aux lettres.

Documents originaux