Resumen

  • En junio de 1998 AOL pagó 287 millones de dólares en efectivo por activos de Mirabilis, incluido ICQ. Mirabilis no había generado ingresos. Al comprarla, contaba con 12 millones de usuarios registrados en la prueba y aproximadamente la mitad estaba activa.
  • Al cerrar el ejercicio, AOL declaró 13,9 millones de descargas y 6,8 millones de usuarios activos. Quería convertir ICQ en un portal de servicios con presencia permanente en el escritorio, pero aún debía resolver trabajo técnico y comercial.

Una ventana llena, una caja vacía

El informe anual de AOL de 1998 no necesitó adornos para contar una apuesta extraordinaria. La empresa desembolsó 287 millones de dólares por activos de Mirabilis; Mirabilis, según el mismo documento, no había obtenido ingresos. ICQ sí tenía vida: la gente abría el programa para encontrarse y hablar. Lo que AOL compró fue esa cita repetida, junto con la tecnología y la marca, antes de tener una venta que atribuirle.

La cifra de doce millones exige una segunda lectura. Eran registros de prueba en el momento de la compra, con cerca de la mitad de usuarios activos. Al 30 de junio, AOL anotó 13,9 millones de descargas del software y 6,8 millones de usuarios activos. Una descarga puede repetirse, un registro puede quedar dormido y una persona activa no es necesariamente una persona que paga. Poner los tres números en una sola columna habría hecho parecer terminada una empresa que todavía buscaba su caja.

El plan de AOL era usar la mensajería como puerta de entrada. Su expediente decía que pretendía hacer de ICQ un portal web completo con presencia permanente en el escritorio. Esa posición era valiosa: la conversación llevaba al usuario de vuelta al programa sin que el portal tuviera que atraerlo desde una página de inicio. Pero el informe hablaba de una intención. El chat que funcionaba y el portal que podía monetizarlo eran dos productos en dos momentos distintos.

La contabilidad dejó visible la obra pendiente

AOL repartió el valor adquirido entre tecnología existente, usuarios de prueba, nombre y marca ICQ, valor estratégico e investigación y desarrollo en curso. Cargó unos 61 millones de dólares correspondientes a ese desarrollo inconcluso porque aún no se había establecido su viabilidad técnica. La empresa esperaba gastar más de 15 millones adicionales, sobre todo en salarios, durante dos años para llevar esos proyectos a productos comerciales.

La lista de tareas era concreta: seguridad, estabilidad de la arquitectura y capacidades de comercio electrónico. El informe decía que debían completarse antes de producir ingresos desde esos proyectos. Había además hasta 120 millones de dólares de pagos futuros sujetos a resultados; era un techo condicionado, no dinero ya entregado en junio.

AOL dejó por escrito la distancia entre una comunidad que conversaba y un negocio que podía cobrar por esa atención. Compró la primera por una suma enorme. La segunda seguía en los planos de producto, en el presupuesto de ingeniería y en el riesgo que la propia contabilidad separó.

Fuentes