Resumo

  • Em junho de 1998, a AOL desembolsou US$ 287 milhões por ativos da Mirabilis, incluindo o ICQ. A empresa não havia gerado receita; seus 12 milhões de cadastros de teste na data da compra incluíam aproximadamente metade de usuários ativos.
  • No encerramento do exercício, a AOL registrou 13,9 milhões de downloads e 6,8 milhões de usuários ativos. Queria transformar o ICQ em um portal de serviços presente no desktop, mas segurança, arquitetura e comércio ainda exigiam trabalho.

O programa chamava gente de volta. A conta não fechava sozinha

O relatório anual da AOL de 1998 oferece um contraste melhor que qualquer slogan da época. A companhia pagou US$ 287 milhões em dinheiro pelos ativos da Mirabilis; a Mirabilis ainda não tinha receita. O ICQ funcionava e as pessoas conversavam nele. A compra transferiu para a AOL uma comunidade em atividade, junto com a pergunta que a antiga dona ainda não respondera: como ganhar dinheiro com ela?

Os números do relatório têm relógios diferentes. Na aquisição, a Mirabilis dizia ter 12 milhões de usuários cadastrados para teste, cerca de metade ativa. Ao fim de junho, a AOL contava 13,9 milhões de downloads do programa e 6,8 milhões de usuários ativos. Downloads podem se repetir; cadastros podem ficar inativos. Nenhuma das duas medidas equivale a clientes pagantes. A atividade era um ativo real, mas seu tamanho não dispensava uma estratégia comercial.

A AOL via uma posição privilegiada: o ICQ ficava no computador de quem esperava os amigos. O plano descrito no relatório era torná-lo um portal completo de serviços na web, com presença permanente no desktop. Isso colocaria outros serviços perto de uma conversa que já atraía visitas recorrentes. Era uma intenção de produto. A mensagem instantânea existia; o portal comercial ainda tinha etapas por cumprir.

O balanço pôs preço também na parte inacabada

A AOL distribuiu o valor da compra entre tecnologia existente, base de usuários de teste, nome e marca ICQ, valor estratégico e pesquisa em andamento. Reconheceu aproximadamente US$ 61 milhões como despesa ligada à pesquisa ainda sem viabilidade técnica estabelecida. O uso do chat estava à vista; o desenvolvimento do negócio ampliado ainda carregava risco.

O relatório previa mais de US$ 15 milhões de gasto, principalmente com salários, para levar os projetos em andamento a produtos comerciais nos dois anos seguintes. Segurança, estabilidade da arquitetura e funções de comércio eletrônico estavam na lista. O contrato ainda admitia até US$ 120 milhões em pagamentos posteriores condicionados ao desempenho futuro. Esse teto não era dinheiro já pago no dia da compra.

A história não precisa de um desfecho inventado para ter conflito. De um lado havia gente conversando todos os dias; do outro, uma companhia sem receita e um comprador com um plano para ocupar mais espaço na tela. A AOL pagou pela primeira parte. A segunda exigia construir, entregar e convencer.

Fontes