Zusammenfassung

  • Im Juni 1998 zahlte AOL 287 Millionen Dollar in bar für Vermögenswerte von Mirabilis einschließlich ICQ. Mirabilis hatte keinen Umsatz erzielt. Bei der Übernahme waren zwölf Millionen Testnutzer registriert, ungefähr die Hälfte davon aktiv.
  • Zum Geschäftsjahresende meldete AOL 13,9 Millionen Downloads und 6,8 Millionen aktive Nutzer. Aus ICQ sollte ein ständig auf dem Desktop präsentes Webportal werden. Sicherheits-, Architektur- und Handelsfunktionen waren noch in Arbeit.

Viele Gespräche, noch keine Einnahmen

Der AOL-Jahresbericht für 1998 stellt den Preis und den Zustand des gekauften Unternehmens nüchtern nebeneinander. AOL bezahlte 287 Millionen Dollar für Mirabilis-Vermögenswerte. Mirabilis hatte bis dahin keine Einnahmen erwirtschaftet. ICQ war gleichwohl kein bloßes Konzept: Menschen nutzten den Dienst, um Freunde zu finden und Nachrichten auszutauschen. Das Publikum war vorhanden. Das Geschäftsmodell musste AOL erst liefern.

Der Bericht trennt drei Zählweisen, die leicht zu einer großen Zahl verrührt werden. Zum Kaufzeitpunkt meldete Mirabilis zwölf Millionen registrierte Testnutzer, von denen ungefähr die Hälfte aktiv war. Ende Juni standen 13,9 Millionen Programmdownloads und 6,8 Millionen aktive Nutzer in AOLs Unterlagen.

Ein wiederholter Download ist kein neuer Mensch; eine Registrierung ist noch kein regelmäßiger Besuch. Schon gar nicht war sie eine bezahlte Mitgliedschaft bei Mirabilis.

AOL sah den strategischen Wert im Platz auf dem Bildschirm. Wer auf Freunde wartet, öffnet das Chatprogramm immer wieder.

Aus ICQ wollte der Käufer deshalb ein Webportal mit zahlreichen Diensten und dauerhafter Desktop-Präsenz machen. Diese Reichweite war ein möglicher Eingang für Werbung und Handel. Der Bericht spricht über eine Absicht, nicht über ein bei der Übernahme bereits fertig betriebenes Portal.

Die Bilanz markierte die unfertige Arbeit

AOL verteilte den Kaufpreis auf vorhandene Technik, die Testnutzerbasis, Name und Marke, strategischen Wert und laufende Forschung. Rund 61 Millionen Dollar für noch nicht technisch gesicherte Entwicklungsarbeit wurden als Aufwand verbucht. Der Chatdienst funktionierte; die Vorhaben, die aus ihm ein breiteres kommerzielles Produkt machen sollten, waren eine eigene Risikoposition.

In den nächsten zwei Jahren sollten nach AOLs damaliger Planung mehr als 15 Millionen Dollar zusätzlich fließen, vor allem für Personal. Die offenen Punkte hießen Sicherheit, Stabilität der Architektur und elektronische Handelsfunktionen. Erst nach Fertigstellung der Projekte erwartete das Unternehmen daraus Einnahmen. Bis zu 120 Millionen Dollar weitere Kaufpreiszahlungen waren an spätere Leistung geknüpft. Diese Obergrenze war 1998 noch kein bereits gezahlter Betrag.

Der Kauf zeigt einen Internetwert, den eine Kasse noch nicht messen konnte: Menschen kehrten freiwillig zu einem Kommunikationsfenster zurück. AOL bezahlte für dieses Verhalten und übernahm zugleich die Entwicklungsrechnung.

Ein Publikum kaufen ging schnell. Eine tragfähige Einnahmequelle daraus zu bauen blieb offen.

Quellen