Résumé

  • Le 20 juillet 2026, le Conseil d’administration de l’ICANN a approuvé les objectifs FY27 du Bureau de l’Ombuds et précisé que l’Ombuds serait évaluée au regard d’objectifs spécifiques. La résolution publiée ne reproduit pas ces objectifs et ne renvoie vers aucun document qui les contient.
  • Il serait faux d’en conclure que le Bureau travaille sans plan public. Le plan opérationnel adopté pour FY27 expose trois priorités, de nombreuses activités et six familles d’indicateurs. Ce qui n’apparaît pas est le tableau reliant chaque objectif approuvé à une activité, une mesure, une périodicité et une décision finale.
  • Cette grille peut respecter la confidentialité. Elle n’a pas à publier les dossiers, les plaignants, l’auto-évaluation, les montants de rémunération ni les échanges privés du Conseil. Elle doit rendre visibles l’autorité, la version, la classe de preuve, l’état d’avancement et le résultat.
  • L’enjeu tient à la place particulière de l’Ombuds : suffisamment indépendante pour examiner une injustice impliquant le Conseil, mais formellement responsable devant ce même Conseil. Une évaluation lisible protège à la fois l’indépendance et le contrôle.

Une décision approuvée sans son instrument public

La résolution 2026.07.20.06 décrit avec précision le chemin de l’autorité. L’Ombuds a préparé les objectifs du Bureau pour FY27. Le comité des rémunérations en a discuté avec elle, puis a recommandé leur approbation. Le Conseil les a examinés, les a jugés appropriés et cohérents avec le plan stratégique de l’ICANN, puis les a adoptés.

Le motif est tout aussi explicite : l’Ombuds rend compte au Conseil et celui-ci doit l’évaluer au regard d’objectifs spécifiques.

La précision s’arrête là. La page publique ne donne ni la liste des objectifs, ni une annexe, ni le lien vers une fiche séparée. Les documents associés sont l’ordre du jour et le rapport préliminaire ; ils confirment l’acte, pas le contenu de l’instrument. Le public peut donc vérifier qu’une approbation a eu lieu, identifier ceux qui l’ont préparée et connaître le test stratégique général. Il ne peut pas savoir quelle norme exacte transformera les données d’activité en appréciation du Conseil.

Cette observation ne permet aucune accusation sur ce qui existe en interne. Une version complète peut être conservée dans les dossiers du Conseil. Elle peut reprendre presque mot pour mot le plan opérationnel. Elle peut aussi comporter des appréciations personnelles qu’il serait légitime de protéger. Rien ne prouve qu’une évaluation a été omise ou qu’un objectif serait inapproprié.

Il faut également éviter le mot « caviardage ». La décision voisine sur la rémunération des dirigeants invoque expressément la confidentialité des informations d’emploi. En mai, le Conseil avait aussi adopté une disposition expresse de confidentialité pour tout ou partie des objectifs du directeur général. Le point consacré à l’Ombuds, lui, ne contient pas de clause équivalente. Cette différence n’impose pas juridiquement la publication ; elle laisse simplement sans explication publique le statut du texte approuvé.

Le défaut est donc circonscrit : un acte public faisant autorité renvoie à une norme précise d’évaluation sans rendre cette norme, ou une représentation publique prudente de celle-ci, consultable.

Le Bureau n’avance pas dans le brouillard

Le plan opérationnel et financier FY27–31 adopté par le Conseil contient une section détaillée sur l’Ombuds. Il présente le Bureau comme une instance neutre de résolution des différends, rappelle son intervention en matière de traitement injuste et de harcèlement, puis ordonne son travail autour de trois priorités.

La première vise l’excellence opérationnelle et l’intégrité. La deuxième concerne l’accessibilité, la confiance et la collaboration avec les parties prenantes. La troisième porte sur les améliorations systémiques et la prévention.

Pour FY27, la liste est concrète. Le Bureau doit être présent aux réunions publiques de l’ICANN, répondre aux dossiers, orienter les demandes hors champ, faciliter la résolution des conflits, revoir ses pratiques, mettre en place un nouveau système de gestion des dossiers, mener des enquêtes et publier les enseignements tirés. Il prévoit aussi de maintenir un site accessible, de publier neuf à douze billets, de remettre des rapports à la communauté et au Conseil, de promouvoir la politique anti-harcèlement, de préparer des ressources pratiques et d’accompagner deux à quatre groupes de la communauté par des interventions adaptées.

Six familles d’indicateurs complètent le dispositif : satisfaction ; respect du budget et efficience des coûts ; présence et perception ; confiance ; engagement ; prévention et promotion. Le plan annonce un mélange de mesures quantitatives, comme les enquêtes, et de méthodes qualitatives, comme les groupes de discussion et les entretiens semi-directifs.

Ce sont de véritables prises sur la réalité. Neuf à douze publications constituent une fourchette vérifiable. Deux à quatre interventions le sont aussi. La mise en service d’un outil de gestion, la remise d’un rapport annuel et l’évolution d’un résultat d’enquête peuvent être constatées.

Mais le plan de l’organisation et la feuille d’évaluation du Conseil ne deviennent pas identiques par simple proximité. La résolution de juillet parle d’« objectifs spécifiques ». Elle ne dit pas qu’ils correspondent exactement aux activités et indicateurs du plan adopté. Le plan ne publie ni pondération, ni seuil général, ni méthode de notation du Conseil. Les documents consultés ne permettent donc d’affirmer ni que le Conseil mesure autre chose, ni que le plan public contient déjà toute la feuille d’évaluation.

Ce qui manque est le lien.

Les pièces existent ; leur clé commune n’existe pas publiquement

Quatre ensembles documentaires permettent de suivre presque toute la chaîne.

La charte du comité des rémunérations lui confie la recommandation des niveaux de rémunération, des indicateurs de performance et de la part liée à la performance de l’Ombudsman. La fiche publique du poste indique que l’Ombuds rend compte directement au Conseil, échange régulièrement avec sa présidence et présente au comité les progrès réalisés sur des objectifs semestriels. La résolution de juillet montre l’Ombuds rédigeant les objectifs, le comité les examinant et le Conseil les approuvant. Enfin, le rapport annuel fournit des données publiques sur l’activité et les résultats.

Chaque pièce répond à une question : qui fixe, qui suit, qui approuve, qui publie. Aucune ne permet toutefois de suivre un objectif de bout en bout.

Quel objectif approuvé correspond à l’indicateur « confiance » ? Quelle preuve sera examinée lors du point semestriel ? Douze billets publiés valent-ils réussite, ou faut-il mesurer leur compréhension et leur portée ? Une cible peut-elle être révisée si la demande change ? Lorsqu’une appréciation dépend de dossiers confidentiels, quelle mention publique peut attester que la preuve a été examinée ? Quelle décision du Conseil clôt l’objectif à la fin de l’année ?

Sans identifiant commun, les réponses reposent sur la mémoire des initiés. Or la mémoire institutionnelle change avec les administrateurs, les membres du comité, l’Ombuds et les adresses web. Une architecture qui ne reste claire que pour ceux qui étaient dans la salle n’est pas durable.

Publier une activité ne suffit pas à démontrer un résultat

Le rapport annuel FY25 du Bureau illustre ce que l’ICANN sait déjà faire correctement. Il ne se contente pas d’un message de bienvenue. Il indique que les dossiers relevant du champ du Bureau ont augmenté de 50 % par rapport à FY24 et de 200 % depuis FY22. Il précise que 78 % concernaient des conseils, un soutien ou une résolution collaborative plutôt qu’une plainte formelle. À la fin de l’exercice, trois dossiers restaient ouverts, aucun au-delà du délai maximal que le Bureau s’était fixé. Quatre-vingt-quatorze pour cent des dossiers ouverts pendant la période étaient clos.

Dans 70 % des cas, la personne accompagnée avait pris elle-même les mesures nécessaires sans obligation de rendre compte au Bureau.

Le rapport énonce aussi six engagements de service : confidentialité, traitement équitable, impartialité, indépendance, dignité et respect, clarté du rôle. L’Ombuds déclare qu’elle s’y tiendra responsable et qu’elle attend de la communauté qu’elle le fasse également.

L’invitation est forte, mais le rapport conserve sa nature. Il est rédigé par le Bureau et répond à l’obligation statutaire d’analyser les plaintes, les résolutions et leurs tendances. Il n’est pas présenté comme la notation du Conseil, ni comme la décision de fin d’exercice sur chacun des objectifs annuels.

Cette différence empêche les raccourcis. Une hausse des dossiers peut traduire une confiance accrue, une multiplication des conflits, une meilleure connaissance du service ou une modification des catégories. Un taux de clôture ne mesure pas à lui seul l’équité. Le nombre de billets mesure une production, non une compréhension. Un résultat autogéré peut être très utile, mais il laisse souvent l’issue finale inconnue au Bureau.

La grille proposée n’a pas pour but de faire entrer ces réalités dans une note unique. Elle doit indiquer quelle donnée répond à quelle question et quelle donnée ne permet pas d’y répondre.

L’indépendance rend cette jointure indispensable

Un ombuds se trouve toujours entre deux exigences. Il doit être indépendant des personnes et des organes dont il peut examiner la conduite. Il doit néanmoins disposer d’une nomination régulière, d’un budget, d’une évaluation et d’un régime de révocation. Une isolation totale supprimerait la responsabilité ; une subordination ordinaire détruirait la confiance.

L’ICANN reconnaît cette tension dans ses textes. L’Ombuds est indépendante de l’organisation. Le Conseil est son point formel de responsabilité. Les statuts protègent la transmission de son budget et exigent une majorité des trois quarts du Conseil pour la révoquer. Le cadre approuvé en juin affirme une indépendance de structure, de fonction, d’apparence, de finalité, de pratique et de décision. Simultanément, le Conseil nomme, encadre et évalue l’Ombuds ; son comité des rémunérations traite les indicateurs et la rémunération liée à la performance.

Rien dans les sources étudiées ne montre une ingérence. L’opacité de l’interface nourrit pourtant deux lectures opposées. Un critique peut imaginer que le Conseil récompense la tranquillité institutionnelle. Un défenseur peut invoquer l’indépendance pour écarter toute question sur l’exécution des engagements publics. Les faits ne justifient aucune de ces conclusions. L’absence de grille leur offre seulement un espace.

L’enquête de référence de 2025 éclaire cet espace sans le mesurer de façon représentative. Quatre-vingt-une personnes ont répondu volontairement. Parmi elles, 40 % se déclaraient confiantes dans l’indépendance du Bureau, contre 19 % en désaccord. La confiance atteignait 58 % pour la confidentialité ; 42 % estimaient robustes les processus de traitement des plaintes et différends. Cet échantillon n’est ni une élection ni un mandat de la communauté. Il montre simplement que l’indépendance perçue et la qualité procédurale sont des objets à suivre.

Une grille ne crée pas la confiance par décret. Elle empêche que le contrôle du Conseil demeure une ombre indéfinie derrière l’indépendance proclamée.

Une carte publique, pas un dossier personnel

La solution proportionnée consiste en une ligne stable par objectif approuvé. Si son libellé contient une information personnelle protégée, la ligne peut utiliser une catégorie publique. La carte paraît lors de l’approbation, est actualisée au point semestriel et reçoit un état final après l’évaluation du Conseil.

Chaque ligne devrait comporter :

  • un identifiant stable et une version ;
  • l’objectif public ou sa catégorie non sensible ;
  • l’autorité d’approbation et la date ;
  • les priorités stratégiques et activités opérationnelles liées ;
  • la famille d’indicateur et sa définition publique ;
  • la référence, la cible ou le motif de non-publication de la cible ;
  • la source de preuve et la périodicité ;
  • un état défini — non commencé, en bonne voie, à risque, révisé, achevé ou non évaluable ;
  • la décision finale du Conseil ;
  • l’explication d’un écart ou le lien de remplacement ;
  • la frontière de confidentialité et le service gardien ; et
  • l’historique des corrections.

La carte exclut les noms de plaignants, les récits de dossiers, les détails permettant une identification, les rapports confidentiels, les auto-évaluations privées, les montants de rémunération et les opinions individuelles des administrateurs. Elle ne donne pas à la communauté un droit de veto sur une décision d’emploi.

Une ligne peut indiquer que le Conseil a examiné une preuve qualitative protégée, avec sa classe et sa date, sans en publier le contenu. Une cible peut porter la mention « non publique afin de ne pas transformer le nombre de plaintes en quota ». Une révision peut conserver la version initiale et nommer la condition qui a changé.

Ce sont des métadonnées de responsabilité : elles démontrent qu’un test existe, que la preuve a atteint l’évaluateur autorisé et que l’objectif a changé d’état. Elles ne publient pas le dossier du personnel.

Les objections sérieuses dessinent les garde-fous

Une cible publique peut être détournée. Un Ombuds pourrait être incité à privilégier les clôtures faciles, les volumes visibles ou la communication au détriment des dossiers difficiles. Cette objection est fondée. Les volumes de plaintes ne doivent jamais devenir des objectifs commerciaux. Il faut séparer activité, qualité, confiance et apprentissage systémique, puis signaler les mesures qui exigent un jugement contextualisé.

L’évaluation exige aussi de la franchise. L’Ombuds et les administrateurs doivent pouvoir discuter d’une faiblesse, d’un échec et d’une rémunération sans publier chaque phrase. La carte peut protéger le raisonnement narratif et les appréciations individuelles tout en publiant l’architecture et l’état final.

Enfin, un petit Bureau ne doit pas subir une nouvelle bureaucratie. La carte devrait être générée à partir des décisions et points semestriels existants. Les rapports actuels restent les sources ; la carte est leur index commun. Si l’établissement de ce lien exige de reconstruire le dossier à la main, c’est peut-être le signe que l’information interne est déjà trop fragmentée.

Le Conseil reste l’évaluateur légal. La participation publique est une source de preuve et de vigilance, pas une délégation automatique de pouvoir. Rendre la grille visible ne transforme pas le public en employeur ; cela permet de vérifier que le pouvoir autorisé a suivi une norme stable.

Limites de la preuve

Cette analyse constate une lacune publique, pas une carence interne. Elle ne prouve pas l’absence d’une liste complète, d’une correspondance privée ou d’un examen semestriel documenté. Elle ne prouve pas que les objectifs divergent du plan, qu’une publication est légalement obligatoire, qu’un objectif a été manqué, qu’un administrateur a influencé un dossier ou que la rémunération a modifié une décision.

Le rapport FY25 concerne un exercice antérieur. Les 81 répondants de l’enquête ne représentent pas toute la communauté. Un volume d’activité ne devient pas une mesure de qualité sans définition et sans contexte. Certaines preuves doivent demeurer confidentielles pour que l’Ombuds puisse travailler.

Le fait démontré est plus modeste : l’ICANN publie un plan FY27 riche et annonce séparément l’approbation d’objectifs spécifiques servant à l’évaluation par le Conseil, sans fournir de correspondance publique entre les deux. La réponse demandée est une jointure prudente, pas la transparence absolue.

Sources

  1. Conseil de l’ICANN — Résolutions approuvées du 20 juillet 2026
  2. ICANN — Plan opérationnel et financier FY27–31 adopté
  3. ICANN — Charte du comité des rémunérations du Conseil
  4. Bureau de l’Ombuds — Rapport annuel FY25
  5. ICANN — Description du poste d’Ombuds
  6. Bureau de l’Ombuds — Enquête de référence 2025 et plan d’action
  7. ICANN — Cadre et processus du Bureau de l’Ombuds
  8. ICANN — Statuts en vigueur
  9. Conseil de l’ICANN — Résolutions approuvées du 3 mai 2026