Zusammenfassung

  • Am 20. Juli 2026 genehmigte das ICANN Board die Ziele des Ombuds Office für FY27. Der veröffentlichte Beschluss erklärt, dass das Board den Ombuds anhand spezifischer Ziele bewerten werde, gibt diese Ziele aber weder wieder noch verweist er auf ein Dokument, das sie enthält.
  • Das ist keine planlose Leerstelle. Der angenommene FY27-Betriebsplan nennt drei Ombuds-Prioritäten, zahlreiche konkrete Tätigkeiten und sechs Gruppen von Leistungsindikatoren. Öffentlich fehlt die Zuordnung, die zeigt, welches genehmigte Ziel durch welche Tätigkeit, Messgröße, Berichtsperiode und abschließende Entscheidung belegt wird.
  • Eine solche Bewertungsmatrix muss keine Fälle, Beschwerdeführer, privaten Selbsteinschätzungen, Vergütungsbeträge oder vertraulichen Beratungen offenlegen. Sie kann Zielklasse, Befugnis, Version, öffentliche Messgröße, geschützte Belegklasse, Status und Jahresergebnis ausweisen.
  • Gerade weil der Ombuds unabhängig genug sein muss, um auch unfairen Umgang durch das Board zu prüfen, zugleich aber diesem Board rechenschaftspflichtig ist, braucht die Schnittstelle eine lesbare Form. Transparente Verfahrensmetadaten schützen sowohl Unabhängigkeit als auch Aufsicht.

Der Beschluss zeigt die Genehmigung, nicht den genehmigten Maßstab

Beschluss 2026.07.20.06 beschreibt eine geschlossene Autoritätskette. Der Ombuds entwickelte die Ziele des Ombuds Office für FY27. Das Compensation Committee erörterte sie mit dem Ombuds und empfahl ihre Genehmigung. Das gesamte Board prüfte die Empfehlung, befand die Ziele für angemessen und mit ICANNs Strategic Plan vereinbar und nahm sie an.

Die Begründung nennt auch den Zweck des Instruments: Der Ombuds berichtet an das Board und soll von ihm anhand spezifischer Ziele bewertet werden. Damit ist klar, wer den Entwurf erstellt, wer ihn vorberät, wer ihn genehmigt und wer später bewertet.

Danach endet die öffentliche Spur. Die Seite führt die Ziele nicht auf. Sie nennt keinen Anhang, in dem sie stehen. Unter den zugehörigen Dokumenten finden sich Tagesordnung und vorläufiger Bericht; beide bestätigen den Vorgang, liefern aber den genehmigten Maßstab nicht nach. Ein Leser kann die Entscheidung, die beteiligten Organe und die allgemeine strategische Prüfung verifizieren. Er kann nicht feststellen, welche konkreten Tests später aus Leistungsbelegen eine Bewertung des Boards machen.

Diese Feststellung hat enge Grenzen. Die Ziele können intern vollständig dokumentiert sein. Sie können weitgehend oder vollständig dem öffentlichen Betriebsplan entsprechen. Sie können später veröffentlicht werden. Einzelne Formulierungen können schutzwürdige Personalbelange berühren. Aus den geprüften Unterlagen folgt weder, dass eine Bewertung unterblieben wäre, noch, dass eines der Ziele sachwidrig sei.

Auch der Begriff „Schwärzung“ wäre ungenau. Bei der unmittelbar benachbarten Entscheidung über die Vergütung von leitenden Amtsträgern erklärt das Board ausdrücklich, dass Beschäftigungsinformationen vertraulich bleiben. Eine Board-Entscheidung vom 3. Mai zu den FY27-Zielen der Organisation und des Chief Executive enthält ebenfalls eine ausdrückliche Vertraulichkeitsregelung. Beim Ombuds-Beschluss fehlt eine entsprechende öffentliche Einordnung. Daraus entsteht keine automatische Rechtspflicht zur Veröffentlichung. Offen bleibt lediglich, wie der genehmigte Zieltext öffentlich behandelt wird.

Das Defizit ist deshalb präzise: Ein öffentlicher Hoheitsakt verweist auf ein bestimmtes Bewertungsinstrument, ohne das Instrument oder eine sichere öffentliche Entsprechung prüfbar zu machen.

Der öffentliche Arbeitsplan ist bereits konkret

Es wäre falsch zu behaupten, die Öffentlichkeit wisse nicht, was das Ombuds Office in FY27 vorhat. Der vom Board angenommene Operating and Financial Plan für FY27 bis FY31 enthält einen umfangreichen Abschnitt zur Ombuds-Funktion. Er ordnet die Arbeit drei strategischen Prioritäten zu.

Die erste Priorität ist operative Exzellenz und Integrität. Die zweite betrifft Zugänglichkeit, Vertrauen und Zusammenarbeit mit den Stakeholdern. Die dritte zielt auf systemische Verbesserung und vorbeugende Intervention.

Unter diesen Überschriften stehen überprüfbare Tätigkeiten. Das Office soll bei ICANN Public Meetings präsent sein, Fälle bearbeiten, Eingaben außerhalb seines Zuständigkeitsbereichs weiterverweisen, Einzelne und Gruppen bei Konflikten unterstützen und Prozesse untersuchen. Es soll ein neues Fallverwaltungssystem einführen, Befragungen durchführen und die Erkenntnisse daraus berichten.

Hinzu kommen eine zugängliche Website, neun bis zwölf Beiträge für die Community, Berichte an Community und Board, ein Jahresbericht, Aufklärung über die Community Anti-Harassment Policy, Ressourcenpakete und maßgeschneiderte Interventionen für zwei bis vier Community-Gruppen.

Der Plan benennt außerdem sechs KPI-Gruppen: Zufriedenheit; Einhaltung des Budgets und Kosteneffizienz; Präsenz und Wahrnehmung; Vertrauen; Engagement; sowie Prävention und Förderung. Quantitative Verfahren wie Befragungen sollen mit qualitativen Verfahren wie Fokusgruppen und halbstrukturierten Interviews verbunden werden.

Das ist mehr als symbolische Planung. Ob neun bis zwölf Beiträge erscheinen, lässt sich feststellen. Gleiches gilt für zwei bis vier Gruppeninterventionen, die Einführung eines neuen Systems oder die Veröffentlichung des Jahresberichts. Wiederholte Befragungen können Ausgangswerte über die Jahre vergleichbar machen, sofern Fragen, Stichprobe und Bezugsgröße stabil bleiben.

Ein Betriebsplan und ein persönliches Bewertungsinstrument des Boards sind jedoch nicht automatisch dasselbe Dokument. Der Juli-Beschluss spricht von genehmigten „spezifischen Zielen“. Er erklärt nicht, dass diese Ziele mit allen Tätigkeiten und KPI-Gruppen des Betriebsplans identisch sind. Der öffentliche Plan weist keine Gewichtung, keine Bewertungslogik des Boards und keine lückenlose Zielzuordnung aus. Ebenso wenig belegt der öffentliche Stand, dass das Board etwas völlig anderes bewertet.

Genau diese Beziehung ist die fehlende Information.

Die Teile der Bewertungskette sind sichtbar, ihre gemeinsame Kennung nicht

ICANN veröffentlicht bereits fast alle Bestandteile, die eine Bewertung nachvollziehbar machen könnten. Die Charter des Compensation Committee weist dem Ausschuss die Aufgabe zu, angemessene Grundvergütung, Leistungskennzahlen und leistungsabhängige Vergütung für den Ombudsman zu empfehlen. Die öffentliche Stellenbeschreibung hält fest, dass der Ombuds direkt an das Board berichtet, regelmäßig an dessen Vorsitz und gegenüber dem Compensation Committee über Fortschritte bei halbjährlichen Zielen.

Der Juli-Beschluss fügt den Genehmigungsweg hinzu. Der Betriebsplan beschreibt Tätigkeiten und KPI-Gruppen. Der Jahresbericht zeigt nach Ablauf einer Periode, was das Office getan und beobachtet hat.

Jedes Dokument ist für sich verständlich:

  • Die Charter bestimmt, welches Gremium Leistungskennzahlen und Vergütungsempfehlungen bearbeitet.
  • Die Stellenbeschreibung benennt Empfänger und halbjährlichen Rhythmus der Fortschrittsberichte.
  • Der Beschluss dokumentiert Entwurf, Empfehlung und Genehmigung der jährlichen Ziele.
  • Der Betriebsplan beschreibt geplante Arbeit und beobachtete Dimensionen.
  • Der Jahresbericht liefert zurückblickende Aktivitäts- und Ergebnisdaten.

Öffentlich bleibt aber der Übergang zwischen diesen Dokumenten unmarkiert. Welches genehmigte Ziel verwendet die KPI-Gruppe „Vertrauen“? Welche Belegklasse wird beim ersten halbjährlichen Termin betrachtet? Ist die Veröffentlichung von zwölf Beiträgen bereits Zielerreichung, oder soll eine Veränderung des Verständnisses nachgewiesen werden? Wie wird eine Zieländerung dokumentiert, wenn die Nachfrage im Laufe des Jahres wechselt? Welcher sichere Status zeigt an, dass vertrauliche Fallqualität berücksichtigt wurde? Und welche Entscheidung des Boards schließt ein Ziel am Jahresende ab?

Ohne eine gemeinsame Zielkennung müssen Außenstehende die Antworten erraten. Beschäftigte und aktuelle Directors mögen die Verbindung kennen. Neue Directors, Community-Mitglieder oder ein späterer Ombuds müssen sie aus mehreren Dokumenten rekonstruieren. Rechenschaft, die von persönlichem institutionellem Gedächtnis abhängt, bleibt fragil, selbst wenn alle Beteiligten gewissenhaft handeln.

Aktivität ist noch kein Ergebnis

Der FY25 Annual Report des Ombuds Office zeigt, wie substanziell die öffentliche Berichterstattung schon ist und warum sie trotzdem die Board-Bewertung nicht ersetzt. Er berichtet, dass die Zahl der Fälle im Zuständigkeitsbereich gegenüber FY24 um 50 Prozent und gegenüber FY22 um 200 Prozent gestiegen sei. 78 Prozent der Vorgänge betrafen Beratung, Unterstützung oder kooperative Konfliktlösung statt formeller Beschwerden. Am Periodenende waren drei Fälle offen; keiner hatte die maximalen Reaktionsfristen überschritten. 94 Prozent der in diesem Zeitraum eröffneten Fälle waren geschlossen.

Bei 70 Prozent der Ergebnisse handelten die unterstützten Personen selbst, ohne dem Office den späteren Ausgang mitzuteilen.

Der Bericht nennt außerdem sechs Dienstversprechen: Vertraulichkeit, faire Behandlung, Unparteilichkeit, Unabhängigkeit, Würde und Respekt sowie Klarheit der Rolle. Der Ombuds erklärt, sich daran messen zu lassen, und lädt auch die Community zu dieser Rechenschaft ein.

Das ist eine wichtige öffentliche Selbstverpflichtung. Der Bericht wird jedoch vom Office erstellt und erfüllt zugleich die Pflicht aus den Bylaws, konsolidierte Analysen zu Beschwerden und Lösungen zu veröffentlichen. Er wird nicht als Bewertungsbogen des Boards und nicht als abschließende Entscheidung zu jedem jährlichen Ziel ausgewiesen.

Diese Unterscheidung schützt vor falschen Schlüssen. Mehr Fälle können auf größeres Vertrauen, mehr Konflikte, bessere Bekanntheit oder veränderte Kategorien hindeuten. Eine hohe Abschlussquote sagt allein wenig über Fairness oder Dauerhaftigkeit. Neun bis zwölf Beiträge messen Produktion, nicht Verständnis. Selbstbestimmte Ergebnisse können echte Befähigung anzeigen; häufig erfährt das Office wegen Vertraulichkeit und freiwilliger Mitwirkung aber nicht, was später geschah.

Eine Bewertungsmatrix soll diese Vielfalt nicht in eine einzige dekorative Punktzahl pressen. Sie soll zeigen, welcher Beleg welche institutionelle Frage beantwortet und wo eine Messgröße ausdrücklich keine belastbare Antwort gibt.

Die Unabhängigkeit macht die Aufsichtsschnittstelle besonders wichtig

Eine Ombuds-Institution muss gegenüber den Personen und Organen unabhängig sein, deren Verhalten sie prüfen kann. Gleichzeitig braucht sie eine rechtmäßige Ernennung, ein Budget, eine Leistungsprüfung und ein Verfahren für eine mögliche Abberufung. Völlige Abschirmung würde Rechenschaft beseitigen; gewöhnliche Weisungsabhängigkeit könnte Vertrauen zerstören.

Bei ICANN liegt diese Spannung offen. Der Ombuds arbeitet unabhängig von ICANN org. Das Board ist der formale Rechenschaftspunkt. Die Bylaws schützen die Budgetvorlage des Office und verlangen für eine Abberufung eine Dreiviertelmehrheit des Boards. Das Framework beschreibt Unabhängigkeit in Struktur, Funktion, Erscheinungsbild, Zweck, Praxis und Entscheidung. Zugleich ernennt, führt und bewertet das Board den Ombuds; sein Compensation Committee befasst sich mit Leistungskennzahlen und Empfehlungen zur leistungsabhängigen Vergütung.

Keine der geprüften Quellen zeigt, dass diese Struktur zu einer Einmischung in einen Fall geführt hat. Das Design erzeugt aber zwei spiegelbildliche Fehlvorstellungen. Bei unsichtbarer Bewertung kann ein Kritiker vermuten, das Board belohne institutionellen Komfort oder bestrafe unbequeme Prüfung. Wird Aufsicht nur abstrakt beschrieben, kann ein Verteidiger „Unabhängigkeit“ zum Grund erklären, öffentliche Zusagen gar nicht zu überprüfen. Die Quellen stützen keine dieser Behauptungen. Eine unsichtbare Schnittstelle bietet beiden Raum.

Die Baseline Survey von 2025 macht Wahrnehmung zu einem relevanten Signal, nicht zu einem Urteil. 81 Personen nahmen freiwillig teil; die Stichprobe war nicht repräsentativ für die gesamte ICANN-Community. Innerhalb dieser begrenzten Gruppe äußerten 40 Prozent Vertrauen in die Unabhängigkeit des Office, 19 Prozent widersprachen. 58 Prozent vertrauten auf Vertraulichkeit, 42 Prozent auf robuste Beschwerde- und Streitbeilegungsverfahren.

Diese Werte benoten den Ombuds nicht. Sie zeigen Unsicherheit in einem Bereich, in dem Vertrauen funktionsnotwendig ist. Eine transparente Bewertungsmatrix kann Vertrauen nicht erzwingen. Sie kann aber verhindern, dass die Aufsicht des Boards als undefinierter Schatten hinter der erklärten Unabhängigkeit stehen bleibt.

Die Matrix veröffentlichen, nicht die Personalakte

Eine verhältnismäßige Lösung wäre eine öffentliche Bewertungsmatrix mit einer stabilen Zeile für jedes genehmigte Ziel. Wenn die genaue Zielformulierung schutzwürdige Personalangaben enthält, kann die Zeile eine sichere öffentliche Zielklasse verwenden. Die erste Fassung sollte mit der Genehmigung erscheinen, beim halbjährlichen Termin aktualisiert und nach der Jahresbewertung geschlossen werden.

Jede Zeile braucht:

  • eine stabile Zielkennung und Versionsnummer;
  • eine öffentliche Zielformulierung oder sichere Zielklasse;
  • genehmigende Stelle und Datum;
  • Verweise auf strategische Priorität und Tätigkeiten im Betriebsplan;
  • KPI-Gruppe und Definition der öffentlichen Messgröße;
  • Ausgangswert und Ziel oder einen erklärten Grund, warum ein Zielwert nicht öffentlich sein kann;
  • Belegquelle und Berichtsintervall;
  • einen definierten Fortschrittsstatus wie nicht begonnen, planmäßig, gefährdet, geändert, abgeschlossen oder nicht bewertbar;
  • die abschließende Entscheidung des Boards;
  • eine Abweichungsbegründung oder einen Verweis auf die Nachfolgeversion;
  • Vertraulichkeitsgrenze und verantwortliche institutionelle Stelle; und
  • eine nachvollziehbare Korrekturhistorie.

Nicht in diese Matrix gehören Namen von Beschwerdeführern, Fallgeschichten, identifizierende Einzelheiten, vertrauliche Board-Berichte, private Selbsteinschätzungen, Vergütungsbeträge oder sensible qualitative Belege. Die Einzelwertung eines Directors muss nicht öffentlich sein. Auch entsteht kein Veto der Community über eine Personalentscheidung.

Ein Feld für geschützte Belege kann festhalten, dass das Board zu einem bestimmten Datum vertrauliche Belege zur Fallqualität geprüft hat, ohne deren Inhalt offenzulegen. Bei einem Ziel, das falsche Anreize setzen würde, kann „nicht öffentlich – Risiko einer Verzerrung des Beschwerdeeingangs“ stehen. Wird ein Ziel geändert, bleiben alte Version und veränderte Betriebsbedingung sichtbar, während die Personalberatung geschützt bleibt.

Das sind Metadaten der Rechenschaft. Sie belegen, dass ein autorisierter Test existiert, einschlägige Nachweise die zuständige Stelle erreicht haben und der Test in einen bekannten Zustand überging. Sie veröffentlichen nicht die Personalakte.

Die stärksten Einwände werden zu Gestaltungsregeln

Der erste Einwand betrifft Fehlanreize. Öffentliche Zielzahlen könnten einen Ombuds zu einfachen Abschlüssen, hohem Volumen oder sichtbarer Kommunikation drängen, obwohl die schwierigste Arbeit vertraulich und langsam ist. Dieses Risiko ist real. Fallzahlen dürfen keine Verkaufsquote werden. Die Matrix muss deshalb Tätigkeit, Qualität, Vertrauen und systemisches Lernen trennen, kontextabhängige Messgrößen kennzeichnen und Schutz gegen vereinfachtes Zielverhalten erklären.

Der zweite Einwand betrifft Offenheit im vertraulichen Gespräch. Ombuds und Directors brauchen Raum für ehrliche Selbsteinschätzung, Kritik und Vergütungsberatung. Die vorgeschlagene Matrix erhält diesen Raum. Öffentlich sind Architektur, Belegklasse und Endstatus; privat bleiben narrative Bewertung, individuelle Ansichten und Vergütungsbegründung.

Der dritte Einwand lautet, Betriebsplan und Jahresbericht enthielten bereits fast alle Daten. Genau deshalb kann der zusätzliche Aufwand klein sein. Eine Matrix sollte vorhandene Dokumente verbinden, nicht einen zweiten Jahresbericht verlangen. Wenn sie sich nicht aus der ohnehin stattfindenden Zielgenehmigung und Halbjahresprüfung ableiten lässt, könnte bereits die interne Dokumentation zu unverbunden sein.

Der vierte Einwand ist grundsätzlicher: Die Bewertung des Boards ist keine Abstimmung der Community. Das stimmt. Das Board bleibt der rechtlich zuständige Bewerter. Die Öffentlichkeit soll weder den Ombuds benoten noch eine Personalentscheidung ersetzen. Sie soll Form und Abschluss des autorisierten Verfahrens prüfen können.

Grenzen der Belege

Diese Analyse belegt eine Lücke in der öffentlichen Dokumentation, keinen internen Ausfall. Sie zeigt nicht, dass ICANN intern keinen vollständigen Zielsatz, keine Zuordnung oder keine Halbjahresprüfung besitzt. Sie zeigt nicht, dass die genehmigten Ziele vom Betriebsplan abweichen, ihre Veröffentlichung rechtlich zwingend ist oder das Board mit seiner Genehmigung unsachgemäß handelte.

Der FY25 Annual Report betrifft eine frühere Periode. Die 81 freiwilligen Antworten der Baseline Survey stehen nicht für die gesamte Community. Aktivitätszahlen sind ohne Definition und Kontext keine Qualitätsurteile. Die Vertraulichkeit von Ombuds-Arbeit ist grundlegend; manche Nachweise dürfen nie öffentlich werden.

Der nachweisbare Zustand ist enger: ICANN hat einen reichen öffentlichen FY27-Arbeitsplan für das Ombuds Office und zugleich die Genehmigung spezifischer FY27-Ziele für eine Board-Bewertung bekannt gemacht. Auf der geprüften öffentlichen Oberfläche fehlt die Verbindung. Die angemessene Reparatur ist eine sichere Zuordnung, nicht maximale Offenlegung.

Quellen

  1. ICANN Board – Genehmigte Beschlüsse der Sondersitzung vom 20. Juli 2026
  2. ICANN – Angenommener FY27–31 Operating and Financial Plan und FY27 Operating Plan
  3. ICANN – Charter des Board Compensation Committee
  4. ICANN Office of Ombuds – FY25 Annual Report
  5. ICANN – Stellenbeschreibung des Ombuds
  6. ICANN Office of Ombuds – Baseline Survey Report and Action Plan 2025
  7. ICANN – Ombuds Office Framework and Process
  8. ICANN – Aktuelle Bylaws
  9. ICANN Board – Genehmigte Beschlüsse vom 3. Mai 2026