Résumé

  • Créée en 1993, DANTE a fourni aux réseaux nationaux de recherche et d’enseignement une société commune, sans but lucratif, capable d’acheter et d’exploiter une dorsale internationale en leur nom.
  • Dai Davies apportait à cette structure une combinaison peu spectaculaire mais décisive : la compréhension des réseaux, la discipline d’un responsable de programme et l’aptitude commerciale nécessaire pour obtenir des fournisseurs un service européen cohérent.
  • L’ouverture des télécommunications à la concurrence a élargi les choix. DANTE a rendu ces choix praticables grâce à des cahiers des charges, des marchés répétés, des essais de réception et une mémoire opérationnelle qui ne restait pas chez l’opérateur historique.

Le maillon qui ne figurait pas sur la carte

Dans une représentation de réseau, chaque capitale peut être reliée par un trait. La carte ne dit pas qui achète les circuits, qui arbitre des exigences nationales incompatibles ni qui refuse une livraison défaillante. Elle ne dit pas non plus comment changer de fournisseur sans interrompre les chercheurs. Ces fonctions sont invisibles, mais elles déterminent si le dessin deviendra un service.

L’Europe disposait déjà de réseaux nationaux solides, d’une communauté technique et de programmes communautaires. Ce qui lui manquait était une personne morale assez proche des NREN pour porter leurs besoins, et assez spécialisée pour agir face aux opérateurs. DANTE, acronyme de Delivery of Advanced Network Technology to Europe, fut constituée en 1993 précisément dans cet interstice.

Les archives de l’organisation décrivent une entreprise de huit salariés installée à Cambridge, avec un chiffre d’affaires annuel proche de trois millions d’euros. Elle reprend alors la supervision et le développement de la principale dorsale internationale de la recherche européenne. Sa forme est déjà un programme : société à responsabilité limitée, sans but lucratif, détenue par des NREN européens. Elle concentre l’acte d’achat sans confisquer la finalité du réseau.

Un ingénieur face à une question d’institution

Le parcours de Dai Davies explique pourquoi il pouvait reconnaître ce problème. Formé à l’ingénierie à Cambridge, ingénieur de développement dans les télécommunications à partir de 1971, puis diplômé en informatique, il participa aux premiers travaux britanniques sur la commutation de paquets. Il dirigea ensuite COSINE, le programme paneuropéen qui expérimentait l’OSI et les passerelles vers des systèmes propriétaires.

On pourrait raconter cette époque comme une bataille de protocoles. EuropaNet suggère autre chose. L’Internet Hall of Fame indique qu’en 1991 Davies introduisit les technologies Internet dans un réseau initialement prévu autour de X.25. Le choix technique changea ; le besoin d’une capacité de livraison européenne demeura. Une organisation robuste devait pouvoir modifier sa trajectoire sans perdre son mandat.

L’Internet Hall of Fame attribue à COSINE la création de DANTE. Les archives de DANTE citent Dai Davies et Howard Davies comme membres fondateurs. Dai en fut directeur général de 1993 à 2011. Sa contribution ne se réduit donc ni à une invention technique isolée ni à un plaidoyer politique : elle se situe dans la transformation d’un projet en acheteur récurrent.

Délibérer n’est pas contracter

La communauté européenne avait RARE depuis 1986, puis TERENA. Dans un hommage publié par GÉANT, Fernando Liello se souvient qu’une structure séparée devint nécessaire pour créer et gérer une grande dorsale internationale. Il décrit Howard Davies comme diplomate et attentif, Dai comme davantage commercial, gestionnaire et vendeur habile. Ce portrait reste un témoignage personnel, mais il éclaire la complémentarité recherchée.

DANTE présente TERENA comme une organisation sœur, distincte et complémentaire. TERENA réunit les NREN dans des groupes de travail, organise le partage de connaissances, des services et des rencontres. DANTE planifie, passe les marchés, construit et exploite. La séparation n’oppose pas la parole à l’action : elle évite de demander au forum de devenir responsable d’un contrat, et à l’opérateur de prétendre représenter à lui seul toute la communauté.

Ce partage crée une forme de légitimité pratique. Les NREN restent propriétaires de l’outil et gardent leur autonomie nationale. L’équipe commune reçoit cependant la marge nécessaire pour négocier des délais, des prix, des garanties de service et des migrations. Le pouvoir est délégué pour une fonction déterminée, non abandonné à un nouveau centre.

Le cahier des charges fait partie du réseau

La stratégie de DANTE énumère ses compétences : marchés publics, gestion de projets et de programmes, développement d’infrastructures, études de faisabilité, fourniture de services et assistance. Cette liste administrative révèle une architecture du pouvoir. Écrire un cahier des charges, c’est décider quels pays seront servis, comment la capacité pourra évoluer, quelle panne relèvera de quel fournisseur et quelles preuves permettront d’accepter le service.

En mai 1994, l’Internet Monthly Report de l’IETF rapportait que DANTE avait reçu le marché EuroCAIRN pour définir les exigences et préparer une infrastructure européenne de 34 à 155 Mbps. Davies y voyait l’occasion de rationaliser le réseau paneuropéen de la recherche. Le point décisif n’était pas que DANTE possédât déjà les lignes : elle possédait la compétence permettant d’exprimer une demande commune au marché.

Cette compétence s’accumule. Un appel d’offres révèle le coût des routes, les limites d’un fournisseur et les ambiguïtés d’une garantie. Une réception révèle ce qui fonctionne réellement. Une migration révèle si la concurrence est crédible. Tant que ces connaissances appartiennent au client, le marché suivant peut être meilleur que le précédent.

Des générations, pas une simple course au débit

La chronologie de DANTE fait apparaître EuropaNet2, reliant dix pays en 1995, puis TEN-34 en 1997 et TEN-155 en 1998. GÉANT fut ensuite construit en moins d’un an. Le rapport annuel 2001 place ces services dans une progression allant d’IXI à 64 Kbit/s jusqu’à GÉANT à 10 Gbit/s, en passant par EuropaNet, TEN-34 et TEN-155.

Ces débits ne doivent pas être lus comme un service uniforme reçu par chaque établissement. Ils caractérisent des générations et parfois des capacités maximales. La valeur scientifique d’un réseau comprend aussi sa disponibilité, sa portée, ses outils, sa capacité à transporter de nouveaux usages et la confiance entre les institutions. La continuité organisationnelle est néanmoins visible : chaque génération prépare le marché de la suivante.

Le rapport 2001 montre la mécanique derrière la hausse. DANTE conclut d’abord le processus d’achat et contracte les différents éléments de GÉANT. Viennent ensuite livraison, réception et mise en œuvre. TEN-155 reste actif pendant le déploiement ; GÉANT entre en service le 1er décembre. Ce chevauchement est une décision de risque, pas une performance optique.

Quand l’ouverture du marché rencontre un acheteur

Les réformes européennes ont supprimé la plupart des derniers obstacles aux services et infrastructures de télécommunications au 1er janvier 1998, avec certaines transitions nationales. Les textes européens soulignaient l’importance des accords d’accès. La propre chronologie de DANTE associe l’ouverture des marchés jusque-là fermés à une baisse des prix et à une augmentation des capacités.

L’Internet Hall of Fame indique que Davies plaida avec succès pour la libéralisation. Il faut conserver la juste échelle de cette affirmation. La réforme fut l’œuvre de multiples institutions, gouvernements, régulateurs et acteurs économiques. Davies n’a pas libéralisé l’Europe à lui seul. Il défendit les besoins des réseaux de recherche et dirigea l’organisation qui pouvait tirer parti de la concurrence nouvelle.

Un marché officiellement ouvert peut rester peu contestable : offres impossibles à comparer, accès local contrôlé par l’ancien monopole, responsabilités internationales fragmentées. DANTE ajouta à la liberté juridique une capacité d’achat. La concurrence fournissait des options ; l’acheteur commun les transformait en contrats exécutables.

L’héritage d’un client compétent

La postérité retient volontiers la multiplication des débits. L’actif plus rare est une équipe capable de passer du besoin scientifique au service, puis du service au prochain appel d’offres. Sans elle, un consortium peut financer de la connectivité tout en restant dépendant de ceux qui possèdent les lignes, les données d’exploitation et le langage des contrats.

Dai Davies a contribué à installer cette compétence du côté de la communauté de recherche. DANTE rendait les NREN lisibles pour les fournisseurs, mais rendait aussi les fournisseurs comptables devant les NREN. C’est là que se trouve son importance historique : l’Europe n’a pas seulement construit une dorsale. Elle a créé le client capable d’en acheter plusieurs, de les faire évoluer et de ne pas oublier ce qu’il avait appris.

Sources

  1. Internet Hall of Fame, « Dai Davies »
  2. Internet Hall of Fame, « Preserving the Internet’s Freewheeling Spirit »
  3. DANTE, « 20 Years of DANTE »
  4. DANTE, « 20 Years of Networking Excellence »
  5. DANTE, « About Us »
  6. DANTE, stratégie 2012–2015
  7. DANTE, « TERENA — networking the networkers »
  8. DANTE, rapport et comptes 2001
  9. GÉANT, « Howard Davies: a true British gentleman at the service of research networks »
  10. IETF, Internet Monthly Report, mai 1994
  11. EUR-Lex, directive 96/19/CE
  12. EUR-Lex, communication sur les accords d’accès aux télécommunications