Zusammenfassung

  • DANTE entstand 1993 als gemeinnützige Gesellschaft im Eigentum europäischer nationaler Forschungs- und Bildungsnetze, um internationale Backbones für ihre Mitglieder zu planen, einzukaufen und zu betreiben.
  • Dai Davies verband technische Erfahrung mit kaufmännischer Führung. Entscheidend war nicht ein weiteres Protokoll, sondern eine handlungsfähige Gegenpartei, die Anforderungen formulierte, Angebote verglich und Lieferungen abnahm.
  • Die Liberalisierung der Telekommunikationsmärkte eröffnete Alternativen. Wirksam wurden sie erst, weil DANTE Beschaffungswissen, Nachfragemacht und die praktische Fähigkeit zum Lieferantenwechsel aufgebaut hatte.

Viele Anforderungen, aber noch kein Kunde

Universitäten brauchen Konnektivität, nationale Forschungsnetze vertreten ihre Einrichtungen, europäische Programme können Mittel bereitstellen und Telekommunikationsunternehmen verkaufen Leitungen. Aus dieser Aufteilung entsteht jedoch nicht automatisch ein Kunde für die Gesamtleistung. Ohne ihn enden Zuständigkeiten an Landesgrenzen, Angebote bleiben unvergleichbar und niemand kann die rechtzeitige Lieferung des europäischen Dienstes einfordern.

DANTE — Delivery of Advanced Network Technology to Europe — wurde 1993 für genau diese Lücke gegründet. Das Archiv nennt acht Beschäftigte in Cambridge und rund drei Millionen Euro Jahresumsatz. Die kleine Organisation übernahm dennoch die Aufsicht über den wichtigsten internationalen Backbone der europäischen Forschungsgemeinschaft und dessen Weiterentwicklung.

Die Rechtsform war Teil des Designs: eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung, nicht gewinnorientiert und im Eigentum europäischer NRENs. DANTE sollte kein neuer Telekomkonzern über den nationalen Netzen sein. Es war deren gemeinsames Instrument, um gegenüber wesentlich größeren Anbietern als ein glaubwürdiger Wiederholungskäufer aufzutreten.

Ein Techniker, der Organisationen wechselbar machte

Davies brachte Erfahrung aus mehreren Schichten der Netzentwicklung mit. Laut Internet Hall of Fame studierte er Ingenieurwissenschaften in Cambridge, arbeitete ab 1971 als Entwicklungsingenieur in der Telekommunikation, studierte später Informatik und war an frühen britischen Paketvermittlungsarbeiten beteiligt. Danach leitete er COSINE, das europaweite Pilotimplementierungen von OSI und Übergänge zu proprietären Systemen förderte.

Diese Zeit nur als Protokollkampf zu erzählen, greift zu kurz. 1991 führte Davies Internettechnik in EuropaNet ein, obwohl das Netz ursprünglich als X.25-System geplant war. Die technische Entscheidung wurde geändert, ohne den europäischen Kooperationszweck aufzugeben. Eine belastbare Lieferorganisation muss genau das können: eine Architektur korrigieren, ohne mit ihr die institutionelle Handlungsfähigkeit zu verwerfen.

Die Internet Hall of Fame führt die Entstehung DANTEs auf COSINE zurück. DANTE nennt Dai Davies und Howard Davies als Gründungsmitglieder; Dai war von 1993 bis 2011 General Manager. Seine prägende Leistung lag damit an der Nahtstelle: Aus Projekterfahrung wurde eine Gesellschaft, die wiederholt Netze bestellen konnte.

Warum Forum und Vertrag getrennte Orte brauchen

Mit RARE bestand seit 1986 bereits eine europäische Netzwerkvereinigung; später bot TERENA den Raum für fachliche Zusammenarbeit. Fernando Liello erinnerte in einem GÉANT-Nachruf auf Howard Davies daran, dass für Aufbau und Verwaltung eines großen internationalen Backbones eine getrennte Struktur nötig wurde. Howard beschrieb er als Diplomaten und Zuhörer, Dai als kaufmännisch geprägten Manager und geschickten Verkäufer. Das ist eine persönliche Erinnerung, keine Satzungsnorm, aber sie zeigt die gesuchte Arbeitsteilung.

DANTE selbst bezeichnete TERENA als getrennte, ergänzende Schwesterorganisation. TERENA bot Arbeitsgruppen, Wissensaustausch, gemeinsame Dienste und Veranstaltungen. DANTE plante, beschaffte, baute und betrieb Netze. Ein Forum muss Unterschiede aushalten können; ein Vertrag braucht eine Partei, die Fristen setzt, Leistungen abnimmt und bei Mängeln widerspricht.

Die Trennung begrenzte zugleich Macht. DANTE erhielt Legitimität durch die NRENs, die es besaßen, blieb aber auf eine Lieferfunktion verpflichtet. TERENA musste nicht für jede operative Entscheidung haften. So konnten gemeinschaftliche Beratung und kaufmännische Durchsetzung nebeneinander bestehen, ohne dass eine Seite die andere vereinnahmte.

Ein Leistungsverzeichnis entwirft Infrastruktur

In seiner Strategie führte DANTE Beschaffung, Projekt- und Programmmanagement, Infrastrukturentwicklung, Machbarkeitsprüfungen, Dienstebereitstellung und Kundenunterstützung als Kernkompetenzen auf. Das klingt administrativ, entscheidet aber über die Technik. Eine Ausschreibung legt Reichweite, Ausbauoptionen und Fehlerverantwortung fest. Abnahmekriterien trennen Verkaufsversprechen von nutzbarer Leistung. Ein Migrationsplan entscheidet, ob ein Anbieterwechsel wirklich möglich ist.

Der Internet Monthly Report der IETF berichtete im Mai 1994, DANTE habe den EuroCAIRN-Auftrag erhalten, Anforderungen und Plan für eine europäische Forschungsinfrastruktur mit 34 bis 155 Mbit/s zu erarbeiten. Davies sah darin die Möglichkeit, das europaweite Forschungsnetz zu straffen. DANTE gewann Einfluss nicht durch den Besitz aller Leitungen, sondern durch die Fähigkeit, dem Markt ein vollständiges Produkt abzuverlangen.

Diese Fähigkeit wächst mit jeder Runde. Angebote offenbaren Streckenkosten und Lieferantengrenzen, Abnahmen erzeugen Leistungsnachweise, Migrationen testen die Glaubwürdigkeit von Alternativen. Bleibt das Wissen beim Kunden, beginnt die nächste Ausschreibung auf höherem Niveau. Bleibt es beim Lieferanten, bleibt der Käufer abhängig.

Netzgenerationen sind mehr als eine Bandbreitentabelle

Die DANTE-Chronik verzeichnet EuropaNet2 mit zehn Ländern im Jahr 1995, TEN-34 mit bis zu 34 Mbit/s für 13 Länder 1997 und TEN-155 mit Zugangskapazitäten von 155 Mbit/s in 15 Ländern 1998. GÉANT wurde anschließend in weniger als einem Jahr aufgebaut. Der Geschäftsbericht 2001 stellt eine Generationenfolge von IXI mit 64 Kbit/s bis GÉANT mit 10 Gbit/s dar.

Diese Werte sind Maxima oder Kennzahlen einzelner Generationen, keine Zusage identischer Leistung für jede Einrichtung. Auch lässt sich Forschungswert nicht auf Durchsatz reduzieren; Verfügbarkeit, Reichweite, Dienste und Experimentierfähigkeit zählen mit. Sichtbar wird dennoch das institutionelle Lernen: Dieselbe Käuferorganisation konnte Betriebserfahrung in die nächste Spezifikation übertragen.

Der Bericht für 2001 beschreibt den Übergang. In der ersten Jahreshälfte schloss DANTE die Beschaffung ab und beauftragte die für GÉANT erforderlichen Bestandteile. Danach folgten Lieferung, Abnahme und Implementierung. TEN-155 blieb während des Aufbaus in Betrieb, GÉANT ging am 1. Dezember vollständig in den Regelbetrieb. Die Überlappung war Risikomanagement durch einen Käufer, der den Dienst und nicht nur den Vertrag verantwortete.

Wettbewerb braucht eine Partei, die wählen kann

Die europäischen Regeln beseitigten bis zum 1. Januar 1998 die meisten verbliebenen Schranken für Telekommunikationsdienste und -infrastruktur; einzelne Staaten erhielten Übergangsregelungen. Eine EU-Mitteilung betonte die Bedeutung von Zugangsvereinbarungen für den Erfolg der Liberalisierung. DANTEs Rückblick verbindet die Marktöffnung mit dem Rückgang von Monopolmacht, sinkenden Preisen und höherer Kapazität.

Die Internet Hall of Fame schreibt Davies erfolgreiche Lobbyarbeit für die Liberalisierung zu. Daraus darf keine Alleinursache werden. EU-Institutionen, Regierungen, Regulierer, Markteinsteiger und viele Fürsprecher prägten den Rechtswandel. Davies formulierte die Interessen der Forschungsnetze und leitete anschließend eine Organisation, die die neu geschaffenen Optionen nutzen konnte.

Mehrere zugelassene Anbieter ergeben noch kein brauchbares grenzüberschreitendes Angebot. Lokaler Zugang kann beim früheren Monopolisten bleiben, Haftung kann zwischen Ländern zerfallen. DANTE bündelte Volumen, verlangte vergleichbare Bedingungen und plante Übergänge. Erst dadurch wurde aus formaler Marktöffnung praktische Verhandlungsmacht.

Das Vermögen auf der Nachfrageseite

Die Netzgenerationen, die Davies bis 2011 begleitete, sind sein sichtbares Erbe. Weniger sichtbar ist die Kompetenz des Kunden: wissenschaftlichen Bedarf in Anforderungen zu übersetzen, Lieferanten zu prüfen, den Betrieb zu übernehmen und einen Ausstieg vorzubereiten. Im störungsfreien Alltag erscheint dieses Wissen als Verwaltungskosten. Fehlt es, erklärt der Leitungsbesitzer dem Kunden zugleich, was dieser gekauft hat und warum ein Wechsel kaum möglich sei.

DANTE machte die Forschung für den Markt verständlich und den Markt für die Forschung überprüfbar. Darin liegt Davies’ historische Bedeutung. Europa erhielt nicht nur einen schnelleren Backbone, sondern einen Käufer, der aus dem laufenden Netz lernen und das folgende zu anderen Bedingungen bestellen konnte.

Quellen

  1. Internet Hall of Fame, „Dai Davies“
  2. Internet Hall of Fame, „Preserving the Internet’s Freewheeling Spirit“
  3. DANTE, „20 Years of DANTE“
  4. DANTE, „20 Years of Networking Excellence“
  5. DANTE, „About Us“
  6. DANTE, Strategie 2012–2015
  7. DANTE, „TERENA — networking the networkers“
  8. DANTE, Geschäftsbericht 2001
  9. GÉANT, „Howard Davies: a true British gentleman at the service of research networks“
  10. IETF, Internet Monthly Report, Mai 1994
  11. EUR-Lex, Richtlinie 96/19/EG
  12. EUR-Lex, Mitteilung zu Zugangsvereinbarungen in der Telekommunikation