Resumen

  • PledgeBank vinculaba una acción a un objetivo de participantes y una fecha límite; los primeros avisos devolvían al promotor la tarea de buscar apoyo.
  • En junio de 2006 registraba 295 compromisos exitosos, 1.272 fallidos y 296 abiertos. Preguntar por la acción posterior era otra tarea que el equipo se proponía abordar.

El contador subía. La fecha límite se acercaba más deprisa. PledgeBank convirtió esa pequeña tragedia organizativa en un cálculo útil: miraba el ritmo reciente de inscripciones y avisaba al promotor si, de continuar así, no alcanzaría su objetivo a tiempo. Las buenas intenciones acababan de recibir una clase de aritmética.

La función aparece en la nota de desarrollo del 24 de junio de 2005, once días después del estreno del sitio. Francis Irving explicaba que, para los compromisos con al menos una semana de vida, se tomaba la media de inscripciones de los siete días anteriores. Si esa trayectoria terminaba corta, un correo ofrecía ideas para dar publicidad a la propuesta.

La promesa básica era fácil de entender: hacer algo cuando suficientes personas aceptaran sumarse. Así lo cuenta la historia del proyecto escrita por su operador. Permitía buscar compañía antes de asumir una tarea que, en solitario, podía resultar desalentadora. Cada promotor fijaba la acción, el apoyo necesario y un plazo.

El anuncio del 13 de junio ya ofrecía compromisos para plantar árboles, limpiar las orillas del River Taff y apoyar comercios locales. Crear una página daba a la idea un lugar al que enviar a los interesados. Encontrar a esos interesados seguía ocupando a alguien de carne y hueso.

Irving había observado que bastantes promotores no se daban cuenta de que debían hacer su propia difusión. Las visitas espontáneas aportaban algunas firmas. El resto exigía mover la propuesta. Por eso añadió un primer recordatorio, unos días después de crearla, cuando las inscripciones eran escasas. La página de compromisos empezaba a comportarse como ese compañero que pregunta cómo va lo tuyo.

El aviso sobre el ritmo añadía una diferencia útil: tener nuevas firmas podía ser insuficiente para llegar a la cifra elegida antes del vencimiento. El sitio mostraba el problema con margen. Elegir el público adecuado y hacer circular la propuesta quedaba en manos de su creador.

También había trabajo después de alcanzar la meta. La misma nota decía que muchos promotores no habían enviado un mensaje a los firmantes tras el éxito. Un fallo en un formulario de anuncios, que afectaba a algunos navegadores, explicaba parte del silencio. Se añadió otro recordatorio unos días después. Reunir un grupo pedía entonces una conversación sobre qué iba a hacer ese grupo.

Hasta la organización que mantenía el servicio tuvo que salir a buscar público. En agosto de 2005, mySociety solicitó ayuda para compartir una presentación PDF con asociaciones y colectivos cercanos. La herramienta para organizar personas necesitaba personas que la presentaran. A escala de barrio, la viralidad podía tener aspecto de una tarea pendiente.

Los SMS formaban parte del diseño inicial, según la retrospectiva del operador, para incluir a gente poco conectada a la Web o sin interés en usarla. La acción compartida daba unidad a esas distintas entradas. En una etapa decisiva, lo que hacía falta era que un mensaje llegara.

El balance del 21 de junio de 2006 registraba 1.863 compromisos: 295 exitosos, 1.272 fallidos y 296 todavía abiertos. Eran estados del servicio. Seis días más tarde, Tom Steinberg explicó en una respuesta que preguntar a todos los participantes de los compromisos exitosos si habían actuado figuraba ya entre los trabajos a estudiar. Después del número venía la historia de lo ocurrido.

PledgeBank puso una condición útil a la voluntad de colaborar y fue descubriendo las gestiones necesarias para cumplirla. Difundir, reclutar, avisar y pedir noticias tenían responsables concretos. La página recogía la promesa; la bandeja de entrada procuraba que su autor se acordara del resto.