Zusammenfassung

  • Das Zentrum verband Internet mit Telefon, Fax, Computerschulung und Bürodiensten; in der Feldstudie war Internet nur ein Teil seiner Nutzung.
  • Die Bevölkerung beteiligte sich an Finanzierung und Beratung. Die Evaluation fand jedoch unklare Zuständigkeiten, Abhängigkeit von Projektmitteln und zu wenige Buchhaltungsdaten, um die finanzielle Tragfähigkeit festzustellen.

Bei einem öffentlichen Internetzentrum lautet die erste Frage oft: Wie war es angeschlossen? In Timbuktu stellt sich eine anspruchsvollere Frage: Was musste lokal organisiert werden, damit eine Verbindung zu einem verlässlichen öffentlichen Dienst wurde?

Die Quellen ergeben kein eindeutiges Eröffnungsjahr. Ein Artikel der Internationalen Fernmeldeunion (ITU) bezeichnete das Pilotprojekt 2002 als 1997 gestartet. Der 2003 erschienene Band des International Development Research Centre (IDRC) beschreibt den Beginn des gemeinsamen Projekts 1998; das Kapitel über Timbuktu sagt, dass das Zentrum im April 1999 seine Türen öffnete. Später sammelte die Bevölkerung 30.000 US-Dollar als Beitrag für ein dauerhaftes Gebäude, das im Juni 2001 eingeweiht wurde.

Die Angaben können verschiedene Etappen meinen – Projektbeginn, Betriebsaufnahme und Gebäude – und lassen sich nicht seriös zu einem Datum zusammenziehen.

Es handelte sich nicht bloß um ein Internetcafé. Angeboten wurden Telefon, Fax, E-Mail und Internet, Textverarbeitung, Druck, Kopien, Scans, Schulungen, Webdienste und Gerätehilfe. Das Zentrum unterstützte außerdem lokale Radioprogramme. Die Bandbreite war wichtig: Die Verbindung war nicht immer zuverlässig, aber die Einwohner brauchten Kommunikations- und Informationsdienste auch dann, wenn sich eine Webseite nicht öffnen ließ.

Die detaillierteste Feldaufnahme stammt aus der 2003 veröffentlichten IDRC-Studie. Sie beruht auf Besuchen im Dezember 2000 und Februar 2001 sowie auf Aufzeichnungen des Zentrums seit April 1999. Unter den befragten Nutzern gaben nur 10 Prozent an, für den Internetzugang zu kommen; 40 Prozent wollten Computerkenntnisse erwerben. Telefon und Fax wurden häufig genutzt: Laut Studie tätigten 42 Prozent der Besucher Anrufe, 37 Prozent empfingen Anrufe und 26 Prozent versandten Faxe.

Diese Zahlen stammen aus Erhebungen und den Aufzeichnungen des Zentrums, nicht aus einer vollständigen Bevölkerungszählung oder einer Messung des Internetzugangs in ganz Mali.

Das damalige Inventar verzeichnete 15 Computer, von denen vier wegen eines Defekts ausfielen. Die Telefonverbindung konnte tagelang unterbrochen sein; beim Besuch des Evaluationsteams war sie ebenfalls ausgefallen. Das Personal reparierte viele Computer- und Druckerfehler selbst, war bei Telefon, Strom und Kopierern aber auf externe Hilfe angewiesen. Die Kontinuität hing somit auch von lokaler Reparaturfähigkeit und von Diensten ab, die das Team nicht selbst wiederherstellen konnte.

Die Zuständigkeiten lagen auf mehreren Ebenen. Die ITU beschrieb 2002 einen Lenkungsausschuss mit Bürgermeister, Geschäftsleuten, Handwerkern, Bibliothekaren, Gesundheitskräften, Frauenverbänden und weiteren Einwohnern. Dem Bericht zufolge setzte der Ausschuss die Preise fest und gewährte Frauen und Kindern besondere Rabatte. Auch die Beteiligung der Bevölkerung am Gebäudefonds war konkret.

Die spätere Evaluation fragte, was „Eigentum“ im Alltag bedeutete. Die Projektdokumente ordneten das Zentrum dem Bezirk Timbuktu zu und sahen eine mögliche spätere Übertragung an ein lokales Konsortium oder eine Genossenschaft vor. Viele Befragte sagten, es gehöre der Gemeinschaft; Personal und Ausschuss konnten die rechtliche und praktische Bedeutung jedoch nicht eindeutig bestimmen. Der lokale Ausschuss sollte Einnahmen, laufende Kosten, Beschaffung und Einstellungen kontrollieren. Tatsächlich übernahmen Manager und nationaler Koordinator die tägliche Aufsicht und Finanzverwaltung; ihre Rollen waren nicht klar voneinander abgegrenzt.

Häufige Wechsel unter den staatlichen Ausschussmitgliedern erschwerten die Kontinuität. Einwohner beklagten zudem fehlende regelmäßige Berichte und Rückmeldungen.

Der Unterschied zwischen Beteiligung und Kontrolle wird an der Arbeit sichtbar. Einwohner veranstalteten kulturelle Events und sammelten Geld für das Gebäude. Laut Evaluation waren sie jedoch nicht an Planung, täglichem Betrieb oder Wartung beteiligt; diese Aufgaben kontrollierte das Managementpersonal. Das bedeutet nicht, dass es keinerlei gemeinschaftlichen Einfluss gab. Es zeigt, dass Mittelbeschaffung, Vertretung, Preisfestsetzung und operative Autorität verschiedene Befugnisse waren, die bei unterschiedlichen Akteuren lagen.

Auch Preise wirkten in mehr als eine Richtung. Die ITU berichtete von Rabatten. In der IDRC-Befragung sah jedoch die Hälfte der Antwortenden hohe Gebühren im Verhältnis zur Kaufkraft von Frauen als einen Grund für deren geringere Nutzung; 65 Prozent erwarteten, dass niedrigere Preise die Nutzung durch Frauen deutlich steigern würden. Frauen machten 23,2 Prozent der registrierten Nutzer im Untersuchungszeitraum aus. Das sind Einschätzungen und ein beobachteter Anteil, kein Beleg dafür, dass allein der Preis die Differenz verursachte.

Angebot, Alphabetisierung, Sprache, Öffnungszeiten, Ausstattung und Verbindungsqualität beeinflussten ebenfalls, wer den Dienst nutzen konnte.

Steigende Einnahmen bewiesen ebenso wenig, dass das Zentrum sich selbst tragen konnte. Es war überwiegend auf Fördermittel angewiesen. Im Februar 2001 beliefen sich die Partnerzuschüsse auf etwas mehr als 213 Millionen CFA-Franc; die Gehälter wurden weiterhin aus Projektmitteln bezahlt. Obwohl die Diensterlöse zwischen 1999 und 2001 zunahmen, konnten die Forschenden die finanzielle Tragfähigkeit nicht bestimmen, weil eine vollständige Gewinn-und-Verlust-Rechnung und eine Bilanz fehlten. Preisliste und höhere Einnahmen beantworten nicht, ob Personal, Verbindung, Ersatzgeräte und Reparaturen nach Förderende bezahlt werden konnten.

Die historische Bedeutung des Zentrums liegt in dieser Lücke. Gemeinsamer Zugang brachte Kommunikation, Schulung und Informationen nach Timbuktu. Doch die Einrichtung beruhte auf einer Mischform: lokale Mittelbeschaffung und Preisentscheidungen, technisches Personal und nationaler Netzbetreiber, internationale Projektmittel und Gemeinschaftsgruppen, die Mitsprache suchten. „Gemeinschaft“ bezeichnete eine wichtige Anspruchsgruppe; daraus folgten jedoch keine einklagbaren Rechte, kein stabiles Betriebsbudget und keine klare Pflicht, Telefone und Rechner instand zu halten.

Die Evaluation belegt nicht, dass das Zentrum schloss, und sie fällt auch kein abschließendes Urteil über sein langfristiges Überleben. Die vorsichtige, nützlichere Schlussfolgerung lautet: 2000–2001 gab es messbare Nutzung und lokal geschätzte Dienste, aber Zuständigkeiten und Finanzen waren zu ungeklärt, um wirtschaftliche Tragfähigkeit zu bestätigen. Timbuktu gehört deshalb nicht nur zur Geschichte einer Verbindung, die eine abgelegene Stadt erreichte.

Der Fall dokumentiert auch die institutionelle Arbeit, die öffentlichen Zugang erst möglich machte, und die Grenzen von Beteiligung, wenn Betriebsverantwortung, Rechenschaft und Mittel nicht zusammenpassen.

Quellen