Кратко

  • Центр сочетал Интернет с телефонией, факсом, компьютерным обучением и офисными услугами; в полевом исследовании Интернет был лишь одной частью его работы.
  • Местные жители участвовали в сборе средств и консультировании, однако оценка выявила неясность полномочий, зависимость от проектного финансирования и недостаточность финансовых данных для подтверждения окупаемости.

Когда говорят об общественном интернет-центре, обычно сначала спрашивают, как он был подключён. Опыт Тимбукту ставит более трудный вопрос: что нужно было организовать на месте, чтобы подключение стало надёжной общественной услугой?

Источники не дают одной бесспорной даты открытия. В статье 2002 года Международный союз электросвязи (МСЭ) назвал пилотный проект запущенным в 1997 году. В томе Международного исследовательского центра по развитию (IDRC) за 2003 год говорится, что совместный проект начался в 1998-м; глава о Тимбукту уточняет, что центр открыл двери в апреле 1999 года. Позднее жители собрали 30 тысяч долларов США в качестве вклада в постоянное здание, открытое в июне 2001 года. Это могут быть разные этапы — начало проекта, начало работы и завершение здания; сводить их к одному году оснований нет.

Это была не просто интернет-кафе. Центр предлагал телефон, факс, электронную почту и Интернет, обработку текста, печать, копирование, сканирование, обучение, веб-услуги и помощь с техникой. Он также поддерживал местные радиопрограммы. Такое сочетание имело значение: связь была ненадёжной, но жителям нужны были коммуникационные и информационные услуги и тогда, когда веб-страница не открывалась.

Самое подробное полевое описание содержится в исследовании IDRC, опубликованном в 2003 году. Оно опирается на посещения в декабре 2000-го и феврале 2001-го, а также на записи центра начиная с апреля 1999 года. Среди опрошенных пользователей лишь 10 процентов приходили ради доступа в Интернет; 40 процентов хотели приобрести компьютерные навыки. Телефон и факс использовались часто: по данным исследования, 42 процента посетителей звонили, 37 процентов принимали звонки, а 26 процентов отправляли факсы. Это результаты опроса и учёта самого центра, а не перепись жителей или показатель интернет-доступа во всём Мали.

В инвентарной ведомости того времени значились 15 компьютеров, четыре из которых не работали из-за поломок. Телефонная связь могла прерываться на несколько дней; во время визита оценочной группы она тоже была отключена. Сотрудники умели устранять многие неисправности компьютеров и принтеров, но для ремонта телефонии, электроснабжения и копировальных аппаратов требовалась внешняя помощь. Следовательно, непрерывность услуг зависела не только от магистрального подключения, но и от местных навыков ремонта и оборудования, которое команда не могла восстановить сама.

Управление было распределено между несколькими уровнями. В публикации МСЭ за 2002 год описан руководящий комитет, куда входили мэр, предприниматели, ремесленники, библиотекари, медработники, женские ассоциации и другие жители. В статье говорится, что комитет устанавливал цены и предоставлял специальные скидки женщинам и детям. Сбор средств на здание был ещё одной реальной формой участия.

Позднейшая оценка спросила, что «собственность» означала в повседневной работе. Документы проекта относили центр к району Тимбукту и допускали будущую передачу местному консорциуму или кооперативу. Многие опрошенные называли центр собственностью сообщества, но сотрудники и члены комитета не могли чётко определить юридический и практический смысл этой формулы. Местный комитет должен был контролировать доходы, текущие расходы, закупки и найм. На практике повседневный надзор и финансовое управление осуществляли руководитель центра и национальный координатор; границы их обязанностей были неясны.

Частая смена чиновников в составе комитета мешала преемственности. Жители также жаловались на отсутствие регулярных отчётов и обратной связи.

Разница между участием и контролем видна в конкретных задачах. Жители организовывали культурные мероприятия и помогали собирать средства на здание. Но, согласно оценке, они не участвовали в планировании, ежедневной работе и обслуживании центра: эти функции оставались у управленческого персонала. Это не означает, что у сообщества совсем не было влияния. Это означает, что сбор средств, представительство, установление тарифов и оперативные полномочия были разными видами власти и находились у разных участников.

У тарифов был двойной эффект. МСЭ сообщал о специальных скидках, но половина участников опроса IDRC считала, что высокие относительно покупательной способности женщин цены отчасти объясняют их меньшую посещаемость; 65 процентов полагали, что снижение цен значительно повысит женское участие. За изучаемый период женщины составляли 23,2 процента зарегистрированных пользователей. Это мнение респондентов и наблюдаемая доля, а не доказательство того, что причиной был только тариф. На доступ также влияли набор услуг, грамотность, язык, часы работы, оборудование и качество связи.

Рост выручки тоже не доказывал, что центр мог самостоятельно оплачивать работу. В основном он зависел от донорских средств. В феврале 2001 года гранты партнёров превышали 213 миллионов франков КФА, а зарплаты по-прежнему выплачивались из проектных средств. Доходы от услуг выросли между 1999 и 2001 годами, однако исследователи не смогли определить финансовую устойчивость: у них не было сводного отчёта о прибылях и убытках и баланса. Тарифы и растущая выручка не отвечают на вопрос, можно ли после окончания грантов оплачивать персонал, подключение, замену оборудования и ремонт.

Историческое значение центра — в этом расхождении. Совместный доступ принёс в Тимбукту связь, обучение и информационные услуги. Но всё держалось на смешанной институции: местном сборе средств и тарифных решениях, техническом персонале и национальном операторе связи, международном финансировании проекта и общественных группах, добивавшихся участия. Слово «сообщество» обозначало важную группу заинтересованных людей, но само по себе не создавало исполнимых прав, стабильного бюджета или обязанности чинить телефоны и компьютеры.

Оценка не утверждала, что центр закрылся, и не выносила окончательного вердикта о его долгосрочном будущем. Осторожный и более полезный вывод уже: в 2000–2001 годах центр имел измеримое использование и востребованные местные услуги, но полномочия и финансы оставались слишком неопределёнными, чтобы подтвердить экономическую устойчивость. Поэтому история Тимбукту — не только рассказ о линии, дошедшей до удалённого города. Это также запись о том, какая институциональная работа превращает подключение в общественную услугу, и где заканчивается участие, если ответственность за работу, подотчётность и ресурсы не совпадают.

Источники