Résumé

  • AFPUB-2026-GEN-001-DRAFT01 améliore utilement la sélection des coprésidents, la modération, l’appel, le rappel et la consignation du consensus ; il franchit toutefois la frontière de la procédure interne lorsqu’il attribue à de nouveaux organes la convocation de la réunion annuelle, une finalité sans réserve et un chemin de ratification sans acte du Conseil d’administration.
  • La participation ouverte apporte de l’expertise, des objections et des preuves de faisabilité. Elle ne transforme ni une présence sur la liste RPD, ni un consensus du PDWG, ni quinze contacts enregistrés en mandat pour modifier la Constitution d’AFRINIC ou diriger son personnel.
  • Le bon remède associe deux instruments dans le bon ordre : une autorisation constitutionnelle adoptée par les membres pour la délégation et la continuité, puis des règles PDP étroites fixant délais, motifs, conflits, recours, extinction des pouvoirs d’urgence, restauration des organes ordinaires et protection du registre plutôt que du gardien.

Le projet exact, et non la crise en général

Au 9 août 2026, AFRINIC classait toujours AFPUB-2026-GEN-001-DRAFT01, version 1, comme « Under Discussion ». Il n’existait dans les éléments disponibles ni consensus constaté, ni Last Call, ni ratification du Board, ni modification des statuts, ni adaptation du mode d’élection du NRO NC, ni mise en œuvre. Cette précision est déterminante : l’objet de l’analyse est un projet non adopté, pas un nouveau régime déjà en vigueur.

Le texte remplacerait les sections 3.3 et 3.5 du Consolidated Policy Manual, déplacerait l’approbation vers une nouvelle section 3.3.11 et remanierait les voies d’appel et de rappel. Son ambition est beaucoup plus vaste qu’une clarification rédactionnelle. Il compose une petite architecture de gouvernement du PDWG : deux coprésidents, un Conseil des numéros de cinq personnes, un comité de recours de trois personnes qui devient aussi comité de rappel, une discipline graduée de la liste, des conditions d’éligibilité, des délais, des décisions dites définitives et contraignantes, puis un mécanisme de continuité de la ratification.

Cette architecture répond à un problème réel. Un appel lancé sur RPD en octobre 2025 décrivait l’activité du PDP comme effectivement interrompue pendant des années de fonctionnement corporatif limité. Les auteurs de la proposition attribuent au défaut de quorum du Board plusieurs blocages : politiques non ratifiées, réunions publiques de politique non tenues, mandats de présidence ou de comité non renouvelés. Cette causalité demeure celle des auteurs et ne doit pas être transformée en constat judiciaire.

Elle désigne néanmoins une fragilité institutionnelle plausible et suffisamment grave pour exiger une réponse : si le seul organe capable de convoquer ou de ratifier devient durablement incapable d’agir, une procédure pourtant ouverte peut se réduire à une conversation sans issue.

La mauvaise réponse serait de nier ce risque. Une autre mauvaise réponse serait de considérer que l’urgence crée d’elle-même le pouvoir manquant. La continuité d’une fonction indispensable justifie la construction préalable d’un relais licite ; elle ne permet pas à un texte inférieur de s’attribuer après coup la place de l’instrument supérieur. C’est précisément là que Draft 1 doit être jugé : non à l’aune d’un affrontement abstrait entre « Board » et « communauté », mais acte par acte, organe par organe, fondement par fondement.

Ce que le groupe de travail peut légitimement organiser

Le PDWG n’est pas dépourvu d’autonomie. Le manuel actuellement en vigueur en fait un forum ouvert aux personnes intéressées par les politiques de ressources numériques. Ses deux coprésidents administrent la discussion, évaluent le consensus, recommandent les propositions au Conseil d’administration et opèrent dans un cadre qui prévoit déjà appel et variation d’urgence. Draft 1 ne crée donc pas la participation à partir du néant. Il détaille, redistribue et, sur certains points, élargit des pouvoirs procéduraux existants.

Une grande partie de ce travail est défendable. Deux mandats échelonnés de deux ans peuvent éviter un renouvellement simultané. Des devoirs explicites — organiser les réunions, résumer la liste, attribuer un coprésident pilote à chaque proposition, consigner le soutien, traiter les contributions hors sujet — rendent le pouvoir quotidien plus visible. Une gradation de la modération, allant d’un contact direct à un avertissement public puis à une suspension initiale ne dépassant pas trente jours, vaut mieux qu’une sanction improvisée.

Le maintien de l’accès en réception pendant une suspension évite qu’une mesure de publication n’efface complètement l’information. La publication d’un rapport de rappel et la possibilité d’annuler une suspension disproportionnée créent au moins une trace contrôlable.

Le RFC 2418 est utile à ce niveau. Il éclaire le métier de président d’un groupe de travail, l’ouverture, la modération et l’avancement d’un dossier. Mais son utilité confirme aussi sa limite : le dispositif de l’IETF conserve une chaîne de supervision propre à l’IETF. Il ne fournit aucune compétence au titre du droit mauricien et ne répond pas à la question de savoir qui peut engager AFRINIC ou donner une instruction terminale à son personnel. Copier un bon geste procédural ne transfère pas la source d’autorité de l’institution dont il provient.

Cette distinction sauve le meilleur du projet. La procédure peut définir candidatures, modération, recours et trace du consensus. Elle permet de savoir quelles objections ont résisté et pourquoi les coprésidents concluent. La participation discipline ainsi la décision par la preuve et le contradictoire ; elle ne devient pas une souveraineté sur les opérateurs ou leurs actifs.

Le Conseil des numéros : une bonne idée chargée de trop de fonctions

Le Conseil des numéros proposé compterait les deux coprésidents du PDWG, les deux représentants communautaires élus au NRO NC/ASO AC et le représentant du NRO NC/ASO AC nommé par le Board. L’un des deux élus communautaires le présiderait. Il publierait la liste des candidats qualifiés à la coprésidence, nommerait des intérimaires lorsque le groupe ne parvient pas au consensus dans certaines vacances de siège, administrerait une partie de la continuité des mandats et convoquerait au moins une réunion publique de politique par an.

Rien n’interdit par nature à un tel organe de faciliter la sélection des coprésidents. L’évaluation juridique du personnel d’AFRINIC l’admet. Une instance réduite peut vérifier des critères objectifs, publier un calendrier et empêcher qu’une vacance ne laisse le groupe sans animateur. Mais le projet empile sur les mêmes cinq personnes des fonctions de candidature, d’intérim, de réunion et, indirectement, de contrôle. Sa règle de décision est la majorité des membres présents ; aucun quorum minimum n’est indiqué.

En lecture littérale, une présence très faible pourrait donc produire une décision pratique avec un ou deux votes, selon la manière de calculer la majorité. Le texte ne fournit ni règle générale de récusation, ni traitement complet des vacances, ni voie de révision pour les décisions qualifiées de définitives.

Le conflit le plus direct concerne la réunion publique de politique, ou PPM. L’article 11.2 des statuts en vigueur confie au Board le devoir de la convoquer au moins une fois par an. La nouvelle section 3.3.8 donnerait cette mission au Conseil des numéros. Les auteurs reconnaissent eux-mêmes qu’il faut modifier l’article 11.2, ainsi que le processus d’élection des membres du NRO NC. Cette reconnaissance est importante : le projet ne prétend pas expressément que le simple changement du manuel suffit. Pourtant, il n’indique ni ordre d’entrée en vigueur, ni condition suspensive, ni date de bascule.

Il écrit la compétence nouvelle comme si elle pouvait fonctionner avant que sa base supérieure n’existe.

Si le manuel entre en vigueur d’abord, deux textes attribuent le même acte à des organes différents. Si les statuts changent sans le processus NRO NC, le nouveau Conseil repose sur des fonctions sélectionnées pour un autre objet. Sans règle de restauration, le dispositif d’incapacité peut survivre au retour du Board. Draft 1 ne définit ni certification, ni fin automatique, ni séquence complète.

Choisir les coprésidents : expérience, accès et mandat

Le projet conserve deux sièges, pour des mandats échelonnés de deux ans. Le candidat doit résider dans la région de service, avoir l’expérience attendue et avoir assisté à quatre des six dernières PPM, dont une en personne. Ce ratio de 66,7 % mesure l’assiduité, non l’indépendance ou le mandat. L’exigence physique transforme voyage, visa, santé, charges familiales et capacité financière en facteurs d’accès, tandis qu’un opérateur très exposé mais peu disponible peut rester hors du vivier.

La sélection se ferait par consensus des participants présents physiquement ou à distance à la PPM. Le coprésident restant constaterait ce consensus ; à défaut de coprésident, le président du Conseil des numéros le ferait. En cas de candidats à égalité dans le consensus, le sort trancherait. S’il n’existe qu’un candidat sans consensus, le siège deviendrait vacant et le Conseil nommerait un intérimaire sous deux semaines.

Deux anomalies subsistent. Le consensus est central mais non défini, malgré la demande du personnel. Et un « consensus à égalité » ne dit pas s’il s’agit encore d’un consensus ou d’une mesure de soutien. Le sort peut départager après une règle claire ; il ne fournit pas l’autorité que le résultat précédent n’a pas établie.

Modérer sans punir l’opérateur

Draft 1 confie aux coprésidents un véritable pouvoir sur la conversation. Ils pourraient rejeter ou différer une contribution ancienne, mineure, tardive ou hors périmètre, limiter la parole en réunion avec l’acceptation du groupe et suspendre la capacité de publier sur la liste. Ce pouvoir est nécessaire pour empêcher l’obstruction permanente. Mais il agit sur la matière même à partir de laquelle le consensus sera ensuite constaté. Celui qui classe une objection comme répétitive contribue à décider si cette objection reste audible dans le dossier.

Le projet prévoit des garanties partielles : communication directe sauf intervention immédiate nécessaire, au moins un avertissement public si le comportement persiste, suspension initiale plafonnée à trente jours, maintien de la réception et possibilité d’appel. Il laisse toutefois ouverts le niveau de preuve, le plafond des suspensions répétées, le délai de l’appel, l’effet suspensif pendant celui-ci et le conflit éventuel d’un membre du comité amené à juger un proche collaborateur. Une deuxième restriction peut être plus longue sans limite finale indiquée.

La frontière ici est nette. AFRINIC peut administrer un forum et le PDWG peut adopter des règles de conduite proportionnées. Ni la restriction de parole, ni l’appel interne ne doivent se propager vers le registre de ressources. Une liste de discussion et l’administration des numéros appartiennent à deux couches distinctes. La première peut retirer temporairement un droit de publication pour protéger le débat. La seconde ne peut utiliser cette mesure comme motif de retrait, de dérégistration, d’altération de RPKI ou d’interruption d’un réseau. Le registre tient des données ; il ne punit pas l’opérateur.

Trois recours qui ne doivent pas être confondus

Le comité d’appel proposé réunirait les deux représentants communautaires élus au NRO NC et le coprésident immédiatement précédent. Les mêmes trois personnes formeraient le comité de rappel. Pour une suspension de publication, le comité entendrait les coprésidents et le plaignant puis pourrait annuler une mesure injustifiée ou disproportionnée. Pour un acte plus général d’un coprésident, la personne devrait d’abord tenter une résolution avec les coprésidents ou le PDWG, puis déposer un recours avec le soutien de trois participants aux discussions dans les deux semaines suivant la connaissance publique.

Le comité pourrait annuler une constatation de consensus ou un acte qui n’aurait pas suivi le PDP. Ses décisions seraient définitives et contraignantes.

Le rappel demandé exigerait une requête écrite motivée, soutenue par au moins dix autres personnes issues de dix organisations différentes. Chacun de ces dix soutiens devrait être abonné à la liste depuis au moins un an et avoir assisté à une PPM durant les deux années précédentes. Avec le requérant, au moins onze personnes seraient donc impliquées. Le comité aurait quatre semaines pour enquêter, entendre les parties et décider en fonction de l’incapacité, d’une obstruction délibérée ou de violations constantes du PDP. Le rapport serait public et la décision, elle aussi, définitive et contraignante.

Un rappel automatique pourrait suivre deux PPM manquées sans motif ou le signalement public, par l’autre coprésident, d’une inactivité sans motif ; le texte n’explicite alors ni notification, ni réponse, ni preuve, ni confirmation indépendante.

Ces règles améliorent la visibilité d’un pouvoir qui, autrement, resterait informel. Mais la concentration est forte : deux représentants élus et un ancien coprésident instruisent à la fois les contestations de procédure et la destitution des titulaires ; aucune solution complète n’est prévue si l’ancien coprésident est absent ou en conflit. La formule « définitive et contraignante » ne précise pas envers qui elle opère : le groupe de travail, le Board, les membres, la société ou les juridictions. Une règle privée ne peut soustraire au droit applicable un acte par le seul emploi de ces mots.

Il faut surtout distinguer cette voie interne de l’appel prévu par l’article 13 du Registration Service Agreement. Ce dernier concerne une organisation ou un membre contestant un registre d’attribution devant le registre parent, avec une décision finale du Board d’AFRINIC. Il ne s’agit pas d’un appel contre un coprésident du PDWG et il ne constitue pas un étage supérieur du comité envisagé. Mélanger ces interfaces ferait croire qu’une voie de recours sur une décision de ressources répare automatiquement un défaut de procédure du groupe, ou inversement. Chacune porte sur un objet, une compétence et un remède différents.

Le point de rupture : la pétition de soixante jours

La voie ordinaire décrite par le projet conserve le Board : les coprésidents lui recommandent le texte consensuel, accompagné du rapport de discussion et de Last Call, et le Conseil doit ratifier. Puis vient le mécanisme de secours. Si une proposition approuvée par le PDWG n’est pas ratifiée parce que le Board est incapable d’agir, ou s’il refuse sans explication pendant soixante jours, n’importe quel membre du PDWG peut lancer une pétition. Elle doit recueillir le soutien d’au moins quinze membres du groupe qui sont contacts enregistrés de membres AFRINIC distincts et proviennent collectivement d’au moins trois sous-régions.

Le personnel réalise une nouvelle analyse. S’il ne trouve aucun problème nouveau, la proposition doit être considérée comme ratifiée et mise en œuvre par le personnel.

Ce mécanisme répond au meilleur argument en faveur de Draft 1. Une procédure ouverte ne peut dépendre indéfiniment du silence d’un organe non quorate. Les quinze contacts distincts, la distribution sur trois sous-régions, le délai de soixante jours et la nouvelle analyse évitent qu’un seul coprésident se proclame ratificateur. Le projet cherche à distribuer le relais entre participants, représentants, membre nommé par le Board et personnel. Il veut contraindre à la fois l’inaction du Conseil et le pouvoir informel des présidents. C’est une tentative sérieuse de continuité, non une simple prise de pouvoir personnelle.

Mais l’assemblage ne change pas la nature de l’acte terminal. Après la pétition, ce n’est plus le Board qui ratifie : la combinaison du soutien et du constat du personnel produit l’effet juridique, puis le personnel exécute. Or un contact de base de données n’est pas automatiquement le représentant général d’une personne morale. Quinze contacts peuvent démontrer une mobilisation répartie ; ils ne deviennent pas pour autant les membres corporatifs agissant selon les statuts. La présence est une preuve. Elle n’est pas le mandat.

Le texte ne définit pas davantage l’incapacité du Board, le point de départ exact du délai, la suffisance d’une explication partielle, la vérification de l’autorité des soutiens, la taxonomie des sous-régions ou ce qui constitue un problème « nouveau ». Il ne dit pas qui décide qu’une question est nouvelle, importante ou résolue, ni comment cette appréciation est contestée. Le personnel passe ainsi de l’analyse à la fonction de porte terminale. Pourtant, son expertise technique, financière ou juridique reste une preuve et un conseil ; elle n’est pas, dans les instruments en vigueur, une source autonome de ratification.

La hiérarchie que la procédure ne peut effacer

La Constitution publiée de 2020 définit la chaîne corporative. Son article 11.2 met à la charge du Board la convocation d’au moins une PPM par an. L’article 11.3 reconnaît un PDP défini par la communauté et ratifié par le Board. Les articles 7.6 et 7.7 réservent aux Registered Members et Resource Members, agissant ensemble selon la procédure prévue, le pouvoir de révoquer, modifier ou remplacer la Constitution par résolution spéciale. Celle-ci exige 75 % des votes exprimés par les membres ayant qualité pour voter sur la question.

Cette répartition ne donne pas une suprématie sans limite au Conseil d’administration. L’article 129 du Companies Act 2001 confie au Board la gestion, la direction ou la supervision des affaires de la société, mais soumet ce pouvoir à la loi et à la Constitution de la société. L’article 143 oblige les administrateurs à rester dans ces limites, à agir de bonne foi, dans un but approprié et au mieux des intérêts de l’entreprise. Les clauses doivent être lues ensemble : le Board a une fonction réelle, et cette fonction est elle-même bornée.

L’évaluation juridique du personnel applique cette hiérarchie à Draft 1. Elle refuse de traiter le PDP comme un organe indépendant de la société, considère que le manuel est subordonné aux statuts et rappelle que le Board n’est pas une chambre d’enregistrement mécanique. Elle estime qu’un Conseil des numéros peut faciliter la sélection des coprésidents, mais que lui transférer la convocation de la PPM et déclarer sans réserve définitives les décisions du Conseil, du comité d’appel et du comité de rappel empiète sur les compétences du Board tant que la hiérarchie n’a pas été réparée.

Il s’agit de la position juridique institutionnelle d’AFRINIC, pas d’un jugement d’une juridiction mauricienne sur cette proposition.

Cette même évaluation ne défend pas un veto discrétionnaire. Elle indique qu’un refus de ratifier devrait reposer sur des motifs raisonnables, objectifs et clairement articulés. Sa clause d’intervention proposée autoriserait le Board à agir de bonne foi, de manière nécessaire et proportionnée, pour respecter la loi, protéger AFRINIC, préserver la continuité, répondre à une défaillance substantielle de gouvernance ou éviter un dommage juridique, réglementaire, financier ou opérationnel important.

Elle préserverait l’intégrité et l’indépendance substantielle du PDP autant que possible, limiterait l’intervention de fond et demanderait une consultation préalable des coprésidents ou du Conseil des numéros lorsque cela est praticable.

Il reste une question : qui contrôle la nécessité, la proportionnalité, la bonne foi et la consultation ? Une limitation écrite n’est crédible que si un réviseur indépendant peut l’appliquer et si un remède intérimaire protège la continuité pendant l’examen. Le choix réel n’oppose donc pas un Board souverain à un PDWG souverain. Il oppose deux conceptions : des fonctions délimitées et révisables, ou la substitution d’une souveraineté privée par une autre.

Pourquoi la validité procédurale coûte de l’argent

Draft 1 ne modifie directement aucun des six systèmes que le personnel marque sans impact : WHOIS, RDAP, MyAFRINIC, NetSuite, NMRP et RPKI. Aucun impact sur les services aux membres, l’informatique ou les ressources humaines n’est indiqué ; le coût des consultations n’est pas chiffré. Un texte en discussion ne cause donc aucune interruption technique établie, mais son risque économique peut passer par la validité.

Le RSA définit la politique adoptée par référence à une adoption régulière conforme à la Constitution, puis la relie aux services et obligations des membres. La procédure se transmet donc en aval : elle détermine si une proposition avance, si une objection reste au dossier et si le personnel peut appliquer le résultat, même sans changement immédiat de base de données.

Une continuité autorisée réduit l’arriéré et la dépendance au quorum. Une continuité ambiguë peut conduire des opérateurs à engager des dépenses avant de voir l’acte terminal contesté. Délai, réexamen et incertitude deviennent alors une prime juridique et transactionnelle.

Le RSA plafonne la responsabilité au montant le plus élevé entre six mois de frais et 100 dollars américains. Sans mesurer une perte ni préjuger l’application de la clause, ce plafond révèle l’asymétrie. Plus le pouvoir approche d’un effet contraignant, plus motifs, recours indépendant et suspension des actes irréversibles deviennent nécessaires. Si la responsabilité ne croît pas, le pouvoir doit rétrécir.

Une correction promise qui n’est pas encore le texte

Le projet affirme dans son exposé du problème que la liste RPD avait été gelée. Ben Roberts a corrigé cette affirmation le 25 mai 2026. Le 9 juin, Grégoire EHOUMI a reconnu l’erreur au nom des auteurs et annoncé que Draft 2 parlerait d’une liste inactive. Au terme de la période examinée, AFRINIC ne publiait encore que Draft 1. La formulation corrigée est donc une intention attribuée pour une version future, non le contenu du projet en cours.

Cette séquence est instructive sans être décisive sur le fond. Une liste inactive et une liste gelée ne décrivent pas la même cause. La correction démontre l’utilité du contradictoire public : un participant identifie une erreur, les auteurs l’acceptent, une révision devient possible. Elle démontre aussi pourquoi l’archive ne vaut pas mandat. La discussion améliore la preuve ; elle ne ratifie pas la nouvelle compétence.

Le débat RPD a exposé la frontière. Des soutiens voulaient que la continuité ascendante du PDWG survive au Board. Des critiques réservaient au PDP les règles opérationnelles et aux statuts la redondance corporative et la ratification. Sami Salih a soutenu le but mais proposé de séparer les volets. Andrew Alston a préféré un vote motivé du Board à son silence ou à sa substitution. Seun Ojedeji a soutenu l’obligation de motiver tout en rejetant Draft 1 en l’état.

Les auteurs défendent au contraire l’intégration : les pannes se nourriraient entre elles, de sorte qu’une réforme morcelée laisserait intact le point de défaillance. Leur réponse mérite d’être prise au sérieux. Mais intégrer plusieurs mécanismes dans un seul projet ne permet pas d’intégrer plusieurs sources de pouvoir dans un seul instrument. La cohérence fonctionnelle ne remplace pas la compétence juridique.

La fonction étroite du registre

AFRINIC est une société qui assure une coordination privée de ressources numériques, pas un État régional. Sa fonction légitime est étroite : préserver l’unicité, tenir des données exactes, vérifier les preuves de contrôle, notifier les personnes concernées, corriger le registre, publier les conflits pertinents et assurer la continuité. Une région de service n’est pas un peuple. Une liste n’est pas un parlement. Un consensus technique n’est ni propriété, ni délégation générale.

Cette limite éclaire le projet sans supprimer la procédure. Le PDWG peut produire de l’expertise sur la manière dont le registre protège ces invariants. Il peut organiser la discussion, constater un accord technique et signaler les risques d’implémentation. Le Board peut accomplir les actes corporatifs qui lui sont confiés, mais seulement dans les limites de la loi et de la Constitution, avec des motifs contrôlables. Les membres peuvent modifier cette Constitution selon leur capacité corporative. Les tribunaux et institutions de droit mauricien gardent les questions de légalité. Aucun de ces rôles ne doit absorber les autres.

NRS illustre une autre distinction nécessaire. Il mène des recherches, défend des positions, réunit des acteurs et représente les membres qui lui ont donné un mandat explicite. Il ne tient pas le registre, n’opère ni RPKI, ni WHOIS/RDAP, ne gère ni appels, ni règlements, ni élections, ni garde, ni continuité. Une procuration peut établir une représentation dans son champ. Elle ne transforme pas un organisme de défense en registre de remplacement. La bonne architecture ne couronne pas un nouveau gardien ; elle limite et rend remplaçables les fonctions communes.

Cette conception protège la continuité véritable : celle du registre, pas celle de son détenteur du moment. Les données exactes, la preuve, les historiques, les délégations, les assertions de sécurité et les chemins de correction doivent survivre à une incapacité d’organe. La société, un comité ou un groupe de participants ne doit pas être déclaré immortel pour protéger ces fonctions. Un mécanisme de relais doit conserver le dernier état vérifié, isoler les litiges, empêcher les actes irréversibles et s’éteindre lorsque la capacité ordinaire revient.

Le verdict sur Draft 1

Draft 1 réussit là où il écrit les règles du travail collectif. Il rend les responsabilités des coprésidents plus lisibles, structure la modération, donne des délais à certains recours, prévoit un rapport public de rappel et tente de prévenir le silence du Board. Il échoue là où le même manuel se comporte comme s’il pouvait, par sa propre rédaction, attribuer la convocation constitutionnelle d’une PPM, rendre sans réserve de nouveaux comités supérieurs à la chaîne corporative et convertir une pétition suivie d’une analyse du personnel en ratification.

L’argument contraire le plus fort impose une solution prête : le Board non quorate est un point unique de défaillance ; les règles actuelles favorisent les querelles ; motifs et délai empêchent un veto silencieux ; le Conseil proposé distribue les tâches. Ces raisons commandent la réforme. Aucune ne permet au remède d’usurper son fondement.

La réponse robuste est double. Les membres doivent d’abord, ou exactement au même moment par des actes conditionnés l’un à l’autre, adopter une modification statutaire valide. Elle définit l’incapacité du Board, autorise un substitut temporaire pour convoquer la PPM, fixe la portée d’un mécanisme de ratification de secours et aligne les fonctions du NRO NC avant que le nouveau Conseil s’appuie sur elles. Le manuel peut alors régler le métier : procédure ouverte, constat motivé du consensus, sélection, modération, appel, rappel et compte rendu.

Les deux textes doivent en outre préciser les motifs d’un refus, les conflits d’intérêts, les récusations, les quorums, les vacances, la preuve, les délais, les voies de correction et le contrôle indépendant. Toute compétence d’urgence doit avoir un déclencheur vérifiable, un champ limité, un terme, une clause d’extinction et une règle de restauration lorsque le Board retrouve sa capacité. Avant toute exécution par le personnel, une certification indépendante doit confirmer que la condition constitutionnelle, la procédure du PDWG et le texte consensuel coïncident.

L’urgence peut préserver le dernier état valide ; elle ne doit pas créer une politique nouvelle au-delà de ce que les participants ont effectivement adopté.

Ce contre-factuel fait du PDWG une source ouverte de preuve et de discipline technique, sans rendre le Board souverain : son examen reste borné à la légalité, aux statuts, aux devoirs fiduciaires, à la faisabilité et aux risques substantiels, avec motifs et recours. Le personnel retrouve l’analyse et l’exécution ; membres, contacts, opérateurs et participants agissent chacun dans la capacité qu’un instrument valide lui reconnaît.

Il faut donc poursuivre AFPUB-2026-GEN-001, mais pas adopter Draft 1 tel quel. Une version suivante qui corrige l’erreur sur RPD, ordonne l’entrée en vigueur, sépare l’administration de la substitution corporative et s’appuie sur une modification statutaire effectivement adoptée pourrait transformer une faiblesse dangereuse en continuité licite. Tant que cette chaîne n’existe pas, le manuel reste ce qu’il doit être : un outil subordonné pour faire fonctionner un groupe de travail, non une Constitution de rechange.