Summary

  • HM Treasury ha comprometido 1.150 millones de libras para servicios compartidos desde 2021. La National Audit Office registra 459 millones de costes incurridos desde 2020 y prevé 1.000 millones de beneficios netos a lo largo de la vida del programa.
  • El Cabinet Office aspira a cinco centros de servicios en la nube para 2028. La auditoría no encontró un responsable central con atribuciones claras para conseguir que los departamentos se incorporen, ni un liderazgo técnico firme que armonice los diseños ERP.
  • En octubre de 2025 se replanteó una plataforma central de seguimiento de candidaturas después de que los grupos prefirieran módulos de sus propios ERP. El cambio cuesta, según la estimación del Cabinet Office, entre 26 y 38 millones de libras.

El precio de entrar en Matrix

Hay una diferencia enorme entre aceptar una reforma en una reunión y migrar la nómina un lunes. En la segunda operación aparecen contratos existentes, definiciones de datos, responsabilidades sobre errores y un coste que alguien debe presupuestar. El informe de marzo de 2026 de la National Audit Office coloca esa diferencia en el centro de la estrategia británica de servicios compartidos. Desde 2021, el Cabinet Office agrupa departamentos en cinco centros previstos para 2028: Defence, Matrix, Overseas, Synergy y Unity.

El Tesoro ha comprometido 1.150 millones de libras desde 2021; los costes acumulados desde 2020 suman 459 millones. El beneficio neto esperado durante toda la vida del plan es de 1.000 millones. Una partida comprometida, una factura ya incurrida y una ganancia proyectada tienen fechas y significados distintos. La cifra que decidirá la reforma es más prosaica: cuánto le cuesta a cada departamento abandonar lo que ya funciona y quién puede resolver el conflicto cuando rechaza la mudanza.

Dieciséis departamentos tienen intención de incorporarse. Cien organismos vinculados cuentan con compromiso, financiación y calendario; muchos otros todavía no aparecen en los planes. El Cabinet Office sostiene que integrarse no es optativo. La NAO encontró que no existe un responsable central con mandato claro y medios para asegurar ese compromiso. HM Treasury y el Department for Education ya tienen ERP modernos y pertenecen al grupo Matrix. Pidieron mayor claridad sobre los costes antes de decidir si la incorporación es viable y rentable. El mandato general llega a dos departamentos que aún calculan cuánto les costará cumplirlo.

Un tablero que no puede exigir buenos datos

En otoño de 2025, el Cabinet Office añadió una Service and Technical Design Authority y una Shared Services Board. Su equipo central reúne informes mensuales sobre avances y dependencias. No puede exigir que lleguen a tiempo y con precisión. Otras juntas de gobierno que toman decisiones relacionadas con los servicios compartidos carecen de una función definida en esta estrategia. El tablero muestra el estado que los grupos deciden comunicar; una casilla en verde no crea autoridad sobre el sistema que la alimenta.

También falta un árbitro técnico fuerte. Finanzas avanzó con un plan común de cuentas. La función comercial optó por no aplicar su estándar; recursos humanos no avanzó hacia la aplicación del suyo. Los grupos compraron y configuraron funciones ERP diferentes. Algunas funciones se han implantado solo en parte. La auditoría original advierte que reunir los datos después puede exigir nuevas interfaces y procesos. Así, el proyecto de simplificación compra otra capa de traducción entre sistemas.

La disputa por las candidaturas vuelve visible el coste de esperar. La NAO cuenta al menos 25 programas digitales centrales que interactúan con los servicios compartidos, siete con impacto medio o alto. Uno pretendía sustituir la plataforma central de selección de personal. Varios grupos preferían el seguimiento de aspirantes incluido en su ERP. En octubre de 2025, el Cabinet Office redujo el proyecto común a un portal de vacantes y comprobaciones previas al empleo; cada grupo desplegaría su propio seguimiento. La reorientación se estima en 26 a 38 millones de libras.

Overseas no dispone de ese módulo y, según la auditoría, tampoco de recursos ni capacidad para construirlo. La decisión central dejó una necesidad concreta sin solución financiada en ese grupo.

La NAO pide responsabilidad a nivel de dirección general para la incorporación y las dependencias, un plan de entrada de organismos vinculados para cada grupo antes de fin de 2026 y una autoridad de diseño reforzada. La prueba llegará cuando un departamento firme un calendario con coste, un grupo renuncie a una configuración incompatible y quede constancia de quién decidió y pagó. El objetivo de cinco centros es fácil de dibujar. La decisión que los convierte en uno requiere nombre y firma.

Sources