Resumen

  • El Internet Hall of Fame afirma que Hyunje Park y su equipo sacaron adelante un proyecto de banda ancha en ocho meses pese a la crisis asiática de 1997; el Form 20-F de Thrunet sitúa el lanzamiento comercial en julio de 1998.
  • La velocidad no fue el producto de un inventor solitario, sino de ensamblar servicio, red troncal, HFC propio y arrendado y operadores de cable; ese atajo amplió el alcance y, al mismo tiempo, repartió el control operativo.

La crisis financiera no sólo encareció el dinero. Alteró la secuencia posible de las decisiones. El FMI registra que, tras el estallido de 1997, Corea sufrió salida de inversión de cartera y contracción del crédito de corto plazo durante 1998. El programa respaldado por el Fondo comenzó en diciembre de 1997. Para un proyecto de telecomunicaciones, esperar una red de acceso nacional enteramente propia podía equivaler a perder el mercado antes de abrirlo.

La biografía oficial de Park coloca esa presión dentro del proyecto. Un mes después de iniciarlo llegó la crisis; inversores y socios internacionales retrocedieron. Park y su equipo lograron entregar en ocho meses. El expediente de Korea Thrunet ante la SEC aporta otra cronología: licencia de proveedor de red en agosto de 1996, servicios de líneas arrendadas en julio de 1997 y acceso de banda ancha en julio de 1998.

No conocemos el reparto exacto de decisiones dentro del equipo. Las fuentes no demuestran que Park negociara personalmente cada contrato ni que diseñara cada tramo. Convertirlo en héroe único borraría el mecanismo que hace valioso el episodio: varias instituciones poseían piezas diferentes de la conexión y tuvieron que actuar como un solo servicio.

El cable de televisión era la pieza física que ya estaba cerca de millones de hogares. La UIT calculó que en 2001 pasaba por 8,3 millones de viviendas coreanas, el 57% del total. “Hogares pasados” no significa clientes. Es una medida de proximidad: la vivienda podía conectarse con relativa rapidez, pero aún hacían falta instalación, módem, capacidad ascendente, atención y cobro.

El modelo coreano separaba al proveedor de Internet por cable del operador del sistema de cable. Según la UIT, los proveedores podían desplegar HFC —fibra híbrida coaxial— o arrendarlo a operadores locales. Thrunet colaboraba con 74 de las 77 áreas de operadores de sistemas y entregaba a esos socios una parte de las tarifas del módem de cable.

Esa separación fue una máquina de tiempo. Thrunet no tenía que repetir en cada barrio la obra civil ya realizada. Los operadores regionales encontraban otro ingreso para una red construida con una finalidad anterior. El cliente contrataba una oferta nacional aunque la última parte física y parte del mantenimiento estuvieran en otras manos.

La expresión “usar una red ya instalada” tampoco debe confundirse con no invertir. Thrunet instaló HFC, operó equipos de servicio y conectó el acceso a una red de fibra. Su Form 20-F de 2003 dice que la troncal utilizaba principalmente fibra oscura arrendada a SK Telecom y SK Global y ancho de banda de Powercomm y SK Global. Los bucles metropolitanos y locales también dependían en gran medida de fibra arrendada.

La fotografía de mayo de 2003 muestra la proporción, sin pretender reconstruir exactamente julio de 1998. El HFC instalado por Thrunet pasaba por 1,2 millones de hogares. El HFC arrendado a Powercomm alcanzaba 6,8 millones y el de otros operadores, 0,5 millones. La empresa afirmaba que la mayoría de sus usuarios de banda ancha entraba por la red de Powercomm.

Ese reparto permitió multiplicar el alcance. La serie declarada por Thrunet subió de 2,3 millones de hogares pasados en 1998 a 3,9 millones en 1999, 6,5 millones en 2000, 8,3 millones en 2001 y 8,5 millones en 2002. En mayo de 2003 había unos 1,28 millones de usuarios de pago. La diferencia entre 8,5 y 1,28 millones no es una anomalía: recuerda que cobertura potencial y conversión comercial son variables distintas.

El servicio encontró un país preparado por más factores. La densidad urbana y la concentración en edificios reducían la distancia por conexión. La industria electrónica local contenía el coste de equipos. El gobierno había planificado redes de alta velocidad y ofrecido financiación dirigida. La competencia entre cable, ADSL, redes de apartamentos y otras tecnologías presionó precios y aceleró despliegues.

Thrunet inició el cable en julio de 1998. Hanaro entró con cable y ADSL en abril de 1999. Korea Telecom lanzó ADSL en junio de ese año. Para 2001, la tecnología de la operadora histórica ya reunía más abonados que el cable. Ser primero no dio a Thrunet propiedad sobre el resultado nacional; hizo que los rivales tuvieran que responder.

La UIT recogió una tarifa de Thrunet de 38.000 wones mensuales con acceso ilimitado y situó muchos paquetes coreanos cerca de 30 dólares de la época. La tarifa plana eliminaba del usuario la cuenta acumulativa de llamadas locales del acceso telefónico. Tras el precio había un reparto: el proveedor minorista, el operador del cable, el propietario de la fibra y quien mantenía cada tramo necesitaban compensación.

En la trayectoria de Park, esa coordinación tiene antecedentes. El Internet Hall of Fame lo vincula con una temprana red IPv4 asiática y con el primer registro de una dirección IP coreana en 1986. No son causas del negocio de 1998. Sí muestran que Park había trabajado en otra conversión: transformar una asignación técnica en una conexión que las instituciones y redes externas pudieran reconocer.

Sus tareas de gobernanza repiten la frontera. Las actas iniciales del Consejo de Direcciones de la ASO de ICANN presentan a “Hyun Je Park” como directivo de Thrunet; otro registro confirma su asistencia en agosto de 2000. La ASO participa en el proceso mundial de políticas de recursos numéricos. Ser miembro no prueba la autoría de todos sus acuerdos, pero sitúa a Park entre la operación comercial y la coordinación común.

La ventaja contractual tenía un reverso. Thrunet reconocía control limitado sobre el mantenimiento y las mejoras de segmentos arrendados. Si Powercomm, KEPCO o un operador regional incumplían, el cliente reclamaría a la marca que vendía el servicio aunque la reparación dependiera de otro. El riesgo declarado identifica una frontera de responsabilidad; no documenta por sí solo una avería.

La historia corporativa posterior evita confundir adopción con permanencia. A finales de 2002, un expediente de KT atribuía a Thrunet 1.301.620 abonados y un 12,6% del mercado. En marzo de 2003 comenzó una reorganización judicial. Nada en las fuentes permite afirmar que el arrendamiento de HFC causó esa situación. Deuda, inversión, competencia y decisiones societarias forman un problema distinto que no puede reducirse a la topología.

Sin embargo, el control del acceso siguió siendo una decisión económica después de Thrunet. Hanaro culminó la fusión en enero de 2006 y, para abril, dijo haber trasladado unos 460.000 abonados desde conexiones de última milla arrendadas a su red propia. La migración no condena el atajo de 1998. Muestra que el tiempo comprado al principio puede generar una factura posterior de integración y capital.

El dilema no se resuelve con “arrendar” frente a “poseer”. Arrendar reduce duplicación y permite probar demanda. Poseer puede mejorar la autoridad sobre mantenimiento, capacidad y evolución, pero inmoviliza recursos antes de conocer esa demanda. Lo decisivo es no presentar el alcance como si fuera control.

Los ocho meses de Hyunje Park importan porque el equipo entendió que el activo más difícil de construir ya existía. Su tarea fue volver interoperables las promesas comerciales y técnicas alrededor de él. El cable atravesó la crisis por ser físico; el servicio la atravesó porque las organizaciones aceptaron compartir función e ingreso.

La conclusión debe conservar sus límites. El plazo procede del perfil de reconocimiento; el lanzamiento de julio de 1998 está corroborado por archivos corporativos y de la UIT, pero no fija por sí mismo el día de inicio. El reparto de red de 2003 no puede trasladarse intacto cinco años atrás. La expansión nacional no pertenece a un solo dirigente ni a una sola empresa.

Precisamente por eso el caso ofrece más que una efeméride. Enseña que la infraestructura puede crecer mediante la reasignación institucional de activos existentes. Y obliga a preguntar, después de cada lanzamiento rápido, quién conserva la facultad de reparar, ampliar, renegociar y desconectar la parte de la red que el proveedor no posee.

Fuentes