Zusammenfassung

  • Lynn St. Amour führte die ISOC durch eine Neuordnung, in der Public Interest Registry .ORG betrieb, Afilias die technische Backend-Leistung erbrachte und die ISOC Mittel für klar umrissene Programme erhielt.
  • Die zeitgenössischen Unterlagen beschreiben keinen frei verfügbaren Geldsegen: Anfang 2003 reichte das nicht zweckgebundene Bargeld der ISOC nur für etwa drei Wochen Betrieb; PIR-Projektmittel und eine Ausstattung in Höhe von 5 Millionen US-Dollar hatten getrennte Zwecke.

Vor .ORG: wenig finanzieller Spielraum

Im Juli 2000 hielt der Vorstand der Internet Society eine angespannte Finanzlage fest. Das Protokoll nennt für 1999 einen Verlust von 1,25 Millionen US-Dollar, Verbindlichkeiten von etwa 750.000 Dollar und einen Kassenbestand zum Monatsende, der nur rund zwölf Betriebstage deckte. Der Vorstand übertrug Lynn St. Amour, damals Executive Director, die Verantwortung für den Finanzbereich. Damit erhielt sie nach seiner Beschreibung faktisch die tägliche operative Verantwortung einer COO.

Ihr Bericht schildert, dass die Beschäftigten viel Zeit auf Fundraising und Kostenkontrolle verwenden mussten; eine kurzfristige Lösung der finanziellen Probleme gebe es nicht.

Das ist der passende Ausgangspunkt, um St. Amours spätere Arbeit an .ORG einzuordnen. Die strategische Frage war nicht nur, ob eine gemeinnützige Organisation einen Registervertrag gewinnen konnte. Es ging auch darum, die Verpflichtungen der ISOC bei Standards, Bildung und öffentlicher Politik nachhaltiger zu finanzieren, ohne den Registerbetrieb mit der Programmarbeit gleichzusetzen.

St. Amour trug die Verantwortung in der Geschäftsführung, doch die Entscheidungskette endete nicht bei ihr. Im Mai 2002 ermächtigte der ISOC-Vorstand die Verantwortlichen, gemeinsam mit Afilias ein Angebot vorzubereiten. Am 14. Oktober wählte ICANN den Vorschlag aus elf Bewerbungen aus. Die ISOC gründete die eigenständige gemeinnützige Public Interest Registry (PIR), um .ORG zu betreiben; Afilias sollte die Backend-Dienste bereitstellen. Registerbetrieb, Programme und technische Infrastruktur lagen damit bei verschiedenen Stellen.

Projektmittel und allgemeine Liquidität blieben getrennt

Diese Aufteilung ist wichtig, weil nicht alle Gelder in einem Haushalt zusammenliefen. Das Protokoll der ISOC-Vorstandssitzung Nr. 32 weist PIR den Registerbetrieb und der ISOC die Programmentwicklung und Öffentlichkeitsarbeit zu; Afilias wird als Backend-Anbieter genannt. Zugleich verzeichnet das Protokoll einen geplanten Nettobeitrag nach Abzug direkter Kosten für Öffentlichkeitsarbeit und Aufsicht sowie erste PIR-Zusagen: 200.000 US-Dollar für Standardisierungsarbeit und 100.000 Dollar für Bildung. Die Verfahren für Projektförderung und die Erstattung von Aufsichtskosten waren demnach noch nicht abgeschlossen.

Im Folgemonat trat der Unterschied zwischen Projektförderung und allgemeiner Liquidität deutlich hervor. Im April 2003 meldete das Exekutivkomitee der ISOC einen Kassenbestand von 136.000 Dollar, darunter 40.000 Dollar mit Zweckbindung für den Postel Award. Die nicht gebundenen Mittel reichten für etwa drei Wochen Betrieb. Der PIR-Vorstand hatte bereits 300.000 Dollar für Standards- und Bildungsprojekte beschlossen, aber die Überweisungsverfahren wurden noch geprüft.

Bei seiner Sitzung im Juli fragte der Vorstand, ob PIR-Mittel den ISOC-Haushalt ausgleichen könnten. St. Amour erklärte, dass das Abkommen zwischen PIR und ICANN die Mittel auf festgelegte Projekte beschränke und ihre Verwendung für allgemeine ISOC-Ausgaben ausschließe. Dennoch bat der Vorstand die Geschäftsführerin, Wege zur Verbesserung der Bilanz zu finden. Die Protokolle zeigen also beides zugleich: .ORG erhöhte die Fähigkeit, Programme zu finanzieren, während die alltägliche Liquidität ein eigenes Problem blieb.

Der ISOC-Jahresabschluss 2003 beschreibt einen weiteren, getrennten Mechanismus: eine Zuwendung über 5 Millionen Dollar, die die ISOC treuhänderisch für PIR verwahrte. Laut Abschluss sollte sie bis 2008 in jährlichen Raten ausgezahlt werden, um eine Ausstattung für künftige Betriebskosten von PIR aufzubauen. Verlöre PIR seine Stellung als .ORG-Betreiber, ginge der Restbetrag an den Nachfolgebetreiber. Die Summe war somit keine Rücklage, über die die ISOC für Gehälter oder allgemeine Rechnungen frei verfügen konnte.

Spätere Vorstandprotokolle aus 2003 halten fest, dass im April 300.000 Dollar an .ORG-Projektmitteln zu fließen begannen und für Projekte im zweiten Halbjahr weitere 800.000 Dollar erwartet wurden. Derselbe Bericht sagt, dass die höher als geplanten Projektbeiträge die Zahl der Vorhaben und die Erwartungen steigen ließen und deshalb ein robusteres Betriebsmodell nötig war. Die Finanzierung trug nun konkrete Arbeit, brachte aber zugleich Pflichten für Planung, Rechnungslegung und Umsetzung mit sich.

Ein Wendepunkt, aber keine vollständige Kausalanalyse

In ihrem Beitrag zum Jahresrückblick 2013 bezeichnete St. Amour den .ORG-Zuschlag und die Gründung von PIR als Wendepunkt, der der ISOC eine solidere finanzielle Grundlage für ihre Mission verschafft habe. Sie verband diese Grundlage mit mehr Chaptern und Mitgliedern, Regionalbüros, technischer Kompetenz und politischer Arbeit. Die Mitteilung zu ihrem Ausscheiden berichtete, die jährlichen Einnahmen der ISOC seien während ihrer Amtszeit von etwas mehr als einer Million auf 35 Millionen US-Dollar gewachsen, und schrieb ihr die Leitung des .ORG-Angebots zu.

Das sind wichtige institutionelle Bewertungen, aber keine nach Quelle aufgeschlüsselte Rechnung. Die hier zitierten Unterlagen zeigen weder, welcher Anteil der 35 Millionen aus .ORG kam, noch wie sich einzelne Einnahmequellen entwickelten oder welcher Teil der späteren Expansion ohne den Registervertrag ausgeblieben wäre. Chronologie und Vorstandprotokolle tragen eine engere Schlussfolgerung: .ORG wurde zu einem wichtigen Finanzierungsweg für bestimmte ISOC-Programme, während die PIR-Struktur eine Ausstattung für den eigenen operativen Fortbestand von PIR schuf.

Beides macht die gesamte Registerwirtschaft nicht zu frei verfügbarem Einkommen der ISOC.

St. Amours Rolle wird präziser, wenn man sie in diese Governance-Kette einordnet. Sie wechselte von der Leitung der EMEA-Region zur COO und anschließend zur Präsidentin und CEO; sie legte Finanzberichte vor, führte das Angebot an und koordinierte die Beziehungen zwischen ISOC, PIR und Afilias. Der Vorstand genehmigte das Angebot und behielt seine Aufsicht. PIR hatte einen eigenen Vorstand, der über Projektzuteilungen abstimmte. Die Unterlagen zeigen Führung in der Geschäftsführung innerhalb institutioneller Grenzen, nicht die Kontrolle sämtlicher Finanzhebel durch eine einzelne Person.

Quellen