Resumo

  • George Sadowsky chefiou o grupo voluntário que definiu e realizou, de 1993 a 2001, as oficinas da Internet Society para profissionais de redes de mais de cem países.
  • O programa avançou quando alunos passaram a dar aulas, parceiros locais resolveram falhas reais e uma comunidade internacional continuou trocando ajuda depois do curso: a conexão vinha acompanhada de capacidade para agir.

Análise

Em 1996, cerca de 260 alunos de 99 países participaram de quatro trilhas em inglês e uma em francês. Havia 45 instrutores. A ata do conselho da Internet Society registrou ainda um detalhe decisivo: alguns professores haviam sido alunos das edições anteriores.

É nessa troca de cadeira que uma política de capacitação começa a se distinguir da assistência técnica. Uma equipe visitante consegue instalar equipamentos, documentar uma configuração e demonstrar que o tráfego passa. Quando surge uma pane imprevista, porém, a autoridade volta para quem consegue formular hipóteses, acessar o sistema e testar uma solução. Transformar participantes em instrutores era uma maneira concreta de manter essa autoridade mais perto da rede.

Sadowsky havia passado de 1973 a 1986 nas Nações Unidas, trabalhando com transferência de tecnologia em mais de 50 países em desenvolvimento, 20 deles na África. Depois, dirigiu computação acadêmica e redes na Northwestern University e na New York University. Sua biografia oficial também atribui a ele e a Larry Landweber a formulação da Leland Initiative da USAID, em 1994, voltada à conectividade inicial de 20 países africanos.

As Developing Countries Network Training Workshops reuniam esses dois repertórios. Projetos de desenvolvimento enxergavam a urgência do acesso; redes universitárias sabiam que operação se aprende mexendo em sistemas que falham. Segundo o Internet Hall of Fame, as oficinas passaram por nove locais entre 1993 e 2001 e alcançaram mais de 1.500 lideranças de mais de cem países. O conteúdo ia da primeira conexão à construção de redes nacionais roteadas, além de operação, gestão, uso social e governança.

Já em Praga, em junho de 1994, o formato ganhava escala. Foram 162 participantes de 62 países, 25 instrutores e quatro trilhas. O conselho discutiu aumentar a frequência e criar um grupo de treinamento. Uma resolução agradeceu organizadores, professores e alunos, com Sadowsky na presidência. O registro evita uma leitura personalista: ele garantiu desenho e continuidade, mas o trabalho só existiu por causa do corpo voluntário, dos anfitriões e dos próprios participantes.

O currículo virou tema de governança. Em 1995, o conselho apoiou oficinas regionais e afirmou que a Internet Society deveria conservar responsabilidade pelo conteúdo, encarregando Landweber e Sadowsky de avaliar propostas. Havia uma tensão produtiva. A oferta centralizada não conseguiria escalar nem responder a todos os contextos; sem um núcleo técnico comum, por outro lado, a formação poderia perder a prática interoperável que dava sentido ao programa.

A realidade entrava no laboratório sem pedir licença. Na oficina de Kuala Lumpur, em 1997, problemas de provisão de conectividade foram solucionados com participação de MIMOS e Telekom Malaysia. O episódio mostra que os parceiros locais não eram apenas receptores ou suporte logístico. Conheciam instalações, operadoras e limites que os visitantes não dominavam. Resolver a conexão da aula era parte da própria aula.

A ata de 1996 incluiu uma afirmação forte: todas as novas conexões nacionais entre 1993 e 1995 teriam contado com participação ativa de ex-alunos. É preciso atribuí-la ao relatório daquele conselho, sem convertê-la em prova causal. Nenhuma oficina conectou sozinha um país. O resultado dependia de instituições locais, operadoras, regulação, dinheiro, equipamentos e trabalho continuado. Mesmo assim, a informação posiciona os ex-alunos dentro das equipes que faziam a rede acontecer, não apenas entre seus futuros usuários.

No fim da década, o custo do modelo apareceu. A edição de 1999 ofereceu trilhas em inglês e francês, transportou cerca de 2.000 libras de livros e registrou previsão de prejuízo operacional. O objetivo original de conectividade básica já era considerado amplamente alcançado, enquanto a demanda migrava para conhecimentos mais avançados. Uma ata posterior contou 2.500 pessoas no programa mais amplo de Network Training Workshops e concluiu que a entrega central estava se esgotando.

Esse total de 2.500 não equivale à estimativa retrospectiva de Sadowsky: aproximadamente 1.500 participantes, ao longo de dez anos, na série voltada aos países em desenvolvimento. Os universos são diferentes. A divergência também serve como cautela contra a sedução das métricas de presença. Uma pessoa capacitada, mas sem senha, orçamento ou mandato, tem pouco controle. Outra que possa operar, ensinar e pedir ajuda a colegas multiplica o investimento.

Ao receber o Jonathan B. Postel Service Award em 2022, Sadowsky recordou que 30 a 40 voluntários viabilizavam cada ano do projeto. Destacou também a rede internacional mantida por e-mail e o caminho de participantes para ministérios, organizações sem fins lucrativos e empresas. Onde documentação, peças e suporte comercial eram escassos, uma mensagem para alguém que já havia visto a mesma falha podia reduzir dias de incerteza.

Por isso o programa precisava aprender a sair do centro. O conselho passou a considerar capítulos, Sustainable Internet Training Centers e modelos regionais mais sustentáveis. Em 2001, Sadowsky e Alan Greenberg conduziam uma Advanced Networking Workshop, sinal de que o problema já não era apenas colocar uma rede no ar. O novo desafio era permitir que comunidades locais atualizassem conhecimento sem esperar pela próxima caravana internacional.

Não se tratava de exportar uma Internet pronta para países imóveis. Os participantes traziam experiência sobre suas universidades, operadoras, administrações, custos e línguas. Os instrutores voluntários traziam práticas compartilhadas e relações com a comunidade técnica. Ex-alunos que voltavam como docentes uniam as duas partes. A contribuição de Sadowsky foi organizar esse ciclo e aceitar que o melhor resultado reduziria a dependência de sua própria liderança.