Zusammenfassung

  • Etwa 80 bis 90 Prozent der erfassten britischen Kundenkonten kauften Produkte aus nur einer von fünf digitalen Aktivitäten und erzielten lediglich 0 bis 5 Prozent des Umsatzes. Die 0 bis 5 Prozent, die in allen fünf Aktivitäten kauften, standen dagegen für 80 bis 90 Prozent.
  • Diese Konzentration erklärt, warum die CMA eine integrierte Softwareumgebung untersucht. Sie belegt weder, dass alle Organisationen gleich abhängig sind, noch dass eine spätere Maßnahme auf beide Gruppen gleich wirken würde.

Eine Softwarerechnung kann zwei Kaufmuster verdecken

In der Jahresplanung erscheint möglicherweise nur ein Softwareanbieter als wesentlicher Posten. Die am 16. Oktober veröffentlichte Einkaufsanalyse der Competition and Markets Authority (CMA) zeigt jedoch eine andere Struktur: Die meisten Kundenkonten kauften Produkte aus einer Aktivität; der Großteil der untersuchten Erlöse stammte von einer kleinen Gruppe, die in allen fünf kaufte.

Die CMA schlägt vor, Microsoft für ein Ökosystem aus PC-Betriebssystemen, Produktivitätssuiten, Sicherheitssoftware, Serverbetriebssystemen und relationalen Datenbankmanagementsystemen den Status „Strategic Market Status“ (SMS) zu verleihen. Die Einschätzung ist vorläufig. Stellungnahmen sind bis zum 13. November 2026, 17 Uhr, möglich; die gesetzliche Frist für die endgültige Entscheidung endet am 13. Februar 2027. Eine SMS-Einstufung wäre der Zugang zum Regime. Der Vorschlag stellt kein Fehlverhalten fest und unterstellt keines; spätere Eingriffe hätten ein eigenes rechtliches Verfahren.

Anhang B wertet von Microsoft bereitgestellte Einkaufsdaten für 2025 aus. Der bereinigte Datensatz umfasst rund eine bis zwei Millionen britische Organisationskonten und 9 bis 10 Milliarden US-Dollar Käufe über die fünf Aktivitäten. Rund 80 bis 90 Prozent der Konten kauften nur in einer Aktivität. Zusammen entfielen auf sie lediglich 0 bis 5 Prozent des Umsatzes. Produktivitätssoftware stellte 90 bis 100 Prozent der Kunden und Erlöse dieser Ein-Aktivitäten-Gruppe; die gemeldeten durchschnittlichen Ausgaben lagen bei etwa 200 bis 300 US-Dollar je Konto.

Auf der anderen Seite stehen etwa 10.000 bis 20.000 Konten, also laut den veröffentlichten Bandbreiten 0 bis 5 Prozent aller Kunden. Sie kauften Produkte aus allen fünf Aktivitäten und erwirtschafteten 7 bis 8 Milliarden US-Dollar beziehungsweise 80 bis 90 Prozent des untersuchten Umsatzes. Im Schnitt lagen ihre Ausgaben bei rund 600.000 bis 700.000 US-Dollar. Diese Mehr-Aktivitäten-Kunden trugen auch bei jeder einzelnen Aktivität den größten Umsatzanteil.

Die Zahlen messen Einkäufe je Kundenkonto, nicht einzelne Produktnutzer, Marktanteile, Vertragsbedingungen oder tatsächlich gemessene Wechselkosten. Die Werte sind gerundet und teilweise nur als Spannen veröffentlicht. Dennoch zeigen sie, warum ein „typischer Microsoft-Kunde“ keine tragfähige Analyseeinheit ist.

Für große Kunden passt der Blick auf das Ökosystem

Die CMA begründet die Zusammenfassung nicht allein mit der Einkaufstabelle. Ihr Vorschlag beschreibt Produkte, die sich gemeinsam installieren, absichern und verwalten lassen, native Integrationen und APIs, gemeinsame Daten- und Identitätsflüsse, Drittanbieteranwendungen für Microsoft-Umgebungen sowie Unternehmensvereinbarungen und Mengenrabatte. In Interviews nannten Kunden vorhandene IT-Kenntnisse, einfachere Einführung, weniger zu verwaltende Anbieter, geringere Such- und Beschaffungskosten und integrierte Sicherheit als Vorteile. Das sind konkrete betriebliche Nutzen.

Dieselben Verbindungen können einen Wechsel verteuern. Wer eine Ebene ersetzen will, braucht womöglich vergleichbare Schnittstellen, Zugang zu Daten und Telemetrie, Anwendungskompatibilität, Identitätskontrollen und Sicherheitszusagen. Zudem drohen doppelte Lizenzen oder der Verlust von Rabatten eines größeren Vertrags. Netzwerkeffekte, Schulung und Übergangsrisiken fließen ebenfalls in die Entscheidung ein.

Beide Beobachtungen können zugleich gelten. Eine konzentrierte Gruppe kauft über alle fünf Aktivitäten hinweg; ihre Verbindungen sind für die Wettbewerbsanalyse relevant. Gleichzeitig gibt es sehr viel mehr Konten, deren erfasste Käufe nur Produktivitätssoftware betreffen. Die Gruppierung kann die Arbeitsweise großer Kunden abbilden. Sie zeigt aber noch nicht, welche technische oder kommerzielle Abhängigkeit die Wahl eines einzelnen Kunden begrenzt oder wie eine Maßnahme kleinere Konten treffen würde.

Auch die Datengrundlage braucht ihren Kontext. Microsoft lieferte Kontoeinkäufe aus 2025 einschließlich Verkäufen über Wiederverkäufer; PC-Betriebssysteme über Gerätehersteller fehlen. Produkte mit zunächst zwei Aktivitätszuordnungen entsprachen 20 bis 30 Prozent des Datensatzumsatzes. Die CMA ordnete den größten Teil der Überschneidung von Produktivitäts- und Sicherheitssoftware einer Aktivität zu und räumt ein, dass dadurch Käufe über mehrere Aktivitäten unterzeichnet sein können. Diese Klassifizierung muss sichtbar bleiben, wenn die Daten spätere Maßnahmen begründen.

Jede spätere Maßnahme braucht eigene Wirkungsbelege

Die mit dem Vorschlag veröffentlichte Roadmap plant weitere Beweiserhebung; sie entscheidet nicht über einen Eingriff. Genannt werden Cloud-Lizenzierung, KI-Funktionen in Produktivitätssuiten, Kollaborations- und Kommunikationsanwendungen sowie Sicherheit. Ein möglicher Engpass in einem Bereich liefert nicht automatisch den Nachweis für Maßnahmen in einem anderen.

Für jeden möglichen Schritt braucht es eine konkrete Käuferfrage: Welches Produkt oder welche Schnittstelle ist schwer ersetzbar? Welche Funktion oder Daten sind nicht verfügbar oder werden anders bepreist? Welche Kunden stoßen auf diese Grenze? An welchem Ergebnis ließe sich der Erfolg messen? Die Antwort dürfte bei einer Organisation mit reinen Produktivitätswerkzeugen anders ausfallen als bei einem Großunternehmen, das Identität, Sicherheit, Server und Datenbanken zusammenführt.

Die Verbindung von Identität und Sicherheit kann gerade deshalb nützlich sein, weil die Kontrollen zusammenspielen. Eine geöffnete Schnittstelle könnte Wettbewerbern den Zugang erleichtern; wer Authentifizierung, Telemetrie oder Reaktion auf Vorfälle vernachlässigt, schafft zugleich Betriebsrisiken. Eine Entbündelung kann Auswahl erweitern, aber auch Gesamtpreis und Supportaufwand verändern. Der Test muss den Wettbewerbszugang ebenso erfassen wie den Betrieb der Dienste, auf die Kunden angewiesen bleiben.

Die qualitative Jigsaw-Studie vom September beschreibt, wie befragte IT-Entscheider Einkauf und Anbieterwechsel schildern. Sie ist keine statistische Schätzung aller britischen Kunden. Aggregierte Kontodaten zeigen eine Konzentration, beweisen aber weder, dass ein kleines Konto ein KMU ist, noch dass ein großes nicht wechseln kann oder dass Preise bereits gestiegen sind. Dafür braucht es jeweils eigene Belege.

Was Einkaufsteams jetzt vorbereiten können

Unternehmen können ihre Lage schon vor der endgültigen Entscheidung besser erfassen. Einkaufs- und IT-Teams können Ausgaben den fünf Aktivitäten zuordnen, gebündelte Produkte dokumentieren, Einzelpreise von Unternehmensrabatten trennen und Abhängigkeiten bei APIs, Identität, Sicherheit, Daten und Anwendungen für einen Ausstieg festhalten. Eine Migrationskalkulation muss Schulung, Tests, Parallelbetrieb und Sicherheitsprüfung neben den Lizenzkosten enthalten.

Diese Übersicht zeigt, wo Integration die Betriebskosten wirklich senkt und wo Rabatt oder technische Abhängigkeit die praktische Wahl einschränkt. Für die CMA ist das aussagekräftiger als die pauschale Behauptung, ein Anbieter sei unverzichtbar oder problemlos ersetzbar.

Das von der CMA vorgeschlagene Ökosystem macht sichtbar, wie Kunden mit hohen Ausgaben Software kombinieren. Die nächste Entscheidung muss ebenso die viel größere Gruppe mit nur einer Aktivität berücksichtigen und jede mögliche Maßnahme mit einem konkreten Kontrollpunkt, Kundeneffekt und Betriebsrisiko verbinden. Die Konsultation endet am 13. November; die gesetzliche SMS-Frist läuft am 13. Februar 2027 ab. Ein Eingriff wäre ein späteres, evidenzgestütztes Verfahren.

Quellen