Resumen

  • Entre el 80 % y el 90 % de las cuentas analizadas compraron en una sola actividad digital y aportaron solo entre el 0 % y el 5 % de los ingresos. El 0 %–5 % que compró en las cinco actividades generó entre el 80 % y el 90 %.
  • La concentración ayuda a explicar por qué la CMA estudia un entorno integrado. No demuestra que todas las organizaciones tengan la misma dependencia ni que una medida futura funcione igual para ambos grupos.

Una factura única puede ocultar dos formas de comprar

Un responsable de compras quizá vea a un solo proveedor en el presupuesto anual de software. El análisis que publicó la Competition and Markets Authority (CMA) el 16 de octubre muestra una estructura distinta: la mayoría de las cuentas compró una sola actividad, mientras que casi todos los ingresos procedían de un pequeño grupo que compró las cinco.

La CMA propone otorgar a Microsoft la condición de mercado estratégico (SMS) en un ecosistema que abarca sistemas operativos para PC, suites de productividad, software de seguridad, sistemas operativos de servidor y sistemas de gestión de bases de datos relacionales. La consulta sobre esta valoración provisional termina a las 17:00 del 13 de noviembre de 2026; el plazo legal para la decisión final es el 13 de febrero de 2027. La designación abriría la puerta al régimen. La propuesta no declara ni presupone una conducta ilícita, y cualquier intervención posterior necesitaría su propio procedimiento legal.

El anexo de datos de clientes cubre las compras de 2025 de aproximadamente 1–2 millones de cuentas de organizaciones británicas y entre 9.000 y 10.000 millones de dólares en las cinco actividades. Alrededor del 80 %–90 % de las cuentas compró en una sola actividad. Ese grupo generó apenas el 0 %–5 % de los ingresos analizados. Los productos de productividad representaron el 90 %–100 % de sus clientes e ingresos; el gasto medio comunicado fue de unos 200–300 dólares por cuenta.

El otro extremo suma aproximadamente 10.000–20.000 cuentas, indicadas como un 0 %–5 % del total. Esas cuentas compraron en las cinco actividades y generaron entre 7.000 y 8.000 millones de dólares, o el 80 %–90 % de los ingresos del conjunto. El gasto medio fue de unos 600.000–700.000 dólares. Los compradores de las cinco actividades también aportaron la mayor parte de los ingresos de cada actividad individual.

Son datos de compras por cuenta, no un recuento de usuarios, cuotas de mercado, cláusulas contractuales ni costes de cambio ya medidos. Las cifras se publican por tramos y están redondeadas. Aun así, muestran por qué un “cliente típico de Microsoft” no es una buena unidad de análisis.

El ecosistema explica a los compradores de mayor gasto

La CMA no justifica el agrupamiento solo con la tabla de compras. Describe productos que se instalan, protegen y administran en conjunto, integraciones y API propias, flujos comunes de identidad y datos, aplicaciones de terceros diseñadas para funcionar con Microsoft y descuentos por volumen en acuerdos empresariales. En las entrevistas, los clientes valoraron el uso de conocimientos de TI ya disponibles, despliegues más sencillos, menos proveedores que gestionar, menores costes de búsqueda y compra, y seguridad integrada. Son beneficios operativos reales.

Las mismas conexiones pueden encarecer la salida. Para sustituir una capa, una alternativa puede necesitar interfaces equivalentes, acceso a datos y telemetría, compatibilidad de aplicaciones, controles de identidad y garantías de seguridad. El comprador también podría duplicar licencias o perder descuentos asociados a un contrato amplio. A esto se suman los efectos de red, la formación del personal y el riesgo de transición.

Por tanto, caben dos conclusiones a la vez. Existe un grupo muy concentrado que compra a través de las cinco actividades, por lo que las interdependencias son relevantes para el análisis de competencia. También hay una población mucho mayor cuyas compras registradas se limitan a productividad. El agrupamiento puede reflejar cómo operan los grandes clientes; no identifica por sí solo qué dependencia limita la elección de cada organización ni qué impacto tendría una medida sobre las cuentas pequeñas.

La metodología también tiene límites. Microsoft entregó las compras por cuenta de 2025 e incluyó las ventas realizadas mediante distribuidores; quedaron fuera las ventas de sistemas operativos para PC a través de fabricantes de equipos. Algunos productos equivalentes al 20 %–30 % de los ingresos del conjunto estaban asignados inicialmente a dos actividades. La CMA reasignó la mayor parte del solapamiento entre productividad y seguridad a una actividad y advierte que, por ello, la compra entre varias actividades podría estar infravalorada. Esa clasificación debe acompañar cualquier uso posterior de las cifras.

La próxima prueba corresponde a cada medida

La hoja de ruta de la CMA propone recopilar más pruebas; no decide qué intervención debe adoptarse. Señala las licencias en la nube, las funciones de IA de las suites de productividad, las aplicaciones de colaboración y comunicación y la seguridad. Un problema potencial en un área no demuestra automáticamente la necesidad de actuar en otra.

Para cada medida, la pregunta práctica es concreta: ¿qué producto o interfaz cuesta sustituir?, ¿qué función o dato queda limitado o recibe un trato de precio distinto?, ¿qué clientes afrontan esa restricción?, ¿qué resultado permitiría comprobar que la medida funcionó? La respuesta puede ser diferente para quien compra herramientas de productividad por separado y para una gran organización que combina identidad, seguridad, servidores y bases de datos.

La integración entre identidad y seguridad puede ser valiosa precisamente porque los controles funcionan juntos. Abrir una interfaz podría facilitar la entrada de competidores; ignorar autenticación, telemetría o respuesta a incidentes podría añadir riesgo operativo. Separar productos puede ampliar las opciones y también cambiar el precio total o la carga de soporte. El análisis debería medir tanto la apertura a la competencia como el servicio que los clientes deben seguir operando.

El estudio cualitativo de Jigsaw, publicado en septiembre, ayuda a entender cómo los responsables de TI entrevistados describen sus compras y cambios de proveedor. No es una estimación estadística de todos los compradores británicos. Los datos agregados muestran concentración, pero no prueban que una cuenta pequeña sea una pyme, que una grande no pueda cambiar de proveedor ni que ya haya subido el precio. Cada afirmación requiere pruebas separadas.

Qué pueden preparar los equipos de compras

Las organizaciones pueden mejorar su posición antes de la decisión definitiva. Los equipos de compras y tecnología pueden distribuir el gasto entre las cinco actividades, identificar los productos agrupados, separar los precios independientes de los descuentos empresariales y registrar las dependencias de API, identidad, seguridad, datos y aplicaciones que afectarían una salida. Un presupuesto de migración debe incluir formación, pruebas, operación paralela y revisión de seguridad, además del precio de licencia.

Ese registro permite mostrar dónde la integración reduce costes reales y dónde un descuento o una dependencia restringe las alternativas disponibles. Es una base más precisa para el regulador que afirmar, en general, que un proveedor es imprescindible o que cambiar resulta sencillo.

El ecosistema propuesto por la CMA ayuda a entender cómo los compradores de mayor gasto combinan software. La siguiente decisión también debe considerar al grupo mucho más numeroso y vincular cada medida posible con un punto de control, un efecto para el cliente y un riesgo operativo identificable. La consulta acaba el 13 de noviembre y la decisión de SMS vence el 13 de febrero de 2027. Cualquier intervención pertenecería a una fase posterior y basada en pruebas.

Fuentes